Interview: „Neue Kraft für Manager“ | #Leadership

Maren Lehky1In einer sich permanent verändernden Arbeitswelt sind auch die Führungskräfte gefordert, sich immer wieder anzupassen und Strategien für mehr Energie in der Führungsrolle zu entwickeln. Die Autorin Maren Lehky ist eine von vielen Menschen, die sich mit der Frage der „Neuen Kraft für Manager“ beschäftigt hat und mir in diesem Interview verrät, was es damit auf sich hat.


NAME: Maren Lehky
BERUF: Unternehmerin, Publizistin, Top Executive Coach, Speaker
Drei Wörter/Eigenschaften, die mich beschreiben: pragmatisch, energiegeladen, intuitiv
Mein Lieblings-Gadget/meine Lieblings-App: Ich habe kein Smartphone und keine Apps  😉
Meine eigene Webseite: www.lehky-consulting.de

Frau Lehky, in Ihrem aktuellen Buch „Neue Kraft für Manager“ versprechen Sie Strategien für mehr Energie in der Führungsrolle. Um welche Strategien geht es dabei?
Führungskräfte geben sehr viel Kraft und lassen Federn. Sie selbst fühlen sich dabei meist von ihren eigenen Chefs weniger unterstützt und motiviert. So bleibt am Ende, sich selbst zu helfen. Es geht in dem Buch also um einen 360 Grad-Blick auf die Lebenssituation von Führungskräften und darum, alles so zu gestalten und zu ändern, dass weniger Energie geraubt  wird. Sich also zu den Themen Chef, Mitarbeiter, Stress, innere Ängste und Konflikte, Privatleben, Gesundheit so aufzustellen, dass wir nicht nur noch lange durchhalten, sondern vor allem so viel Energiereserven haben, dass wir trotz aller Arbeit das Leben genießen können. Im letzten Kapitel geht es dann um die eigene innere Grundstruktur und darum, herauszufinden, warum wir sind, wie wir sind und warum wir Dinge nicht ändern, wo sie doch vermeintlich so einfach sind.

Die heutige Arbeitswelt stresst viele Menschen – und sie überfordert an sehr vielen Stellen. Viele Mitarbeitenden wünschen sich den all-wissenden Chef, den Leuchtturm in turbulenten Zeiten. Können Chefs das überhaupt leisten?
Nun, zunächst sind Chefs auch nur Menschen und daher weder Zauberer noch allwissend und manchmal ebenfalls am Limit. Die Forderung nach einem Leuchtturm ist dennoch berechtigt. Es ist die Aufgabe von Chefs, Stress für Mitarbeiter zu vermeiden oder ihnen zu helfen, diesen zu managen. Also Prioritäten zu setzen, in dem ganzen Berg von Aufgaben diejenigen zu entlarven, die man vielleicht schieben oder lassen könnte. Prozesse drumherum anzubieten, die die Arbeit erleichtern, dafür zu sorgen, dass Technik entlastet und nicht zusätzlich stresst, die Konflikte und Reibungspunkte im Team zu erkennen und zu lösen, damit dort kein Stress entsteht. Und last not least jeden Mitarbeiter so zu sehen und wahrzunehmen, dass rechtzeitig erkannt wird, wo eine Überlastung entsteht und dann gegenzusteuern und Hilfe anzubieten. All das müssen Chefs heute leisten können, ohne Frage. Es gehört zum heutigen Handwerkszeug. Eine Aufgabe für Fortgeschrittene, verantwortungsvoll und sehr kraftzehrend, ohne Frage.

In vielen Karriere-Webinaren, die ich seit vielen Jahren halte, höre ich immer wieder Sätze wie „Das kann ich meinem Chef nicht sagen – er ist doch mein Vorgesetzter“. Oft geht es um Grenzüberschreitungen oder schwieriges Verhalten. Haben Sie Tipps für die Soforthilfe bei Problemchefs?
Zunächst hilft es sicher, sich grundsätzlich einzugestehen, dass man den Chef nicht ändern kann und er grundsätzlich bleiben wird wie er ist. Sich daran nicht mehr abzuarbeiten, ist sehr energiesparend und hilfreich. Wirklich heftige Grenzüberschreitungen sind eher selten und sollten dann umgehend thematisiert werden. Das funktioniert am besten mit der Ich-Botschaft, also wirklich von sich zu sprechen und zu schildern, womit man ein Problem hat und was das Verhalten in einem auslöst, wie es einen zum Beispiel verwirrt, blockiert, unter Strom setzt oder was auch immer. Daran anschließend eine freundliche Bitte oder die klare Aufforderung: Bitte nicht wiederholen! Das sollte im Normalfall ausreichen. Die meisten „harmlosen Grenzverletzer“  merken es selbst nicht und sind ganz überrascht, wenn man ihnen den Spiegel vorhält. Man kann dann vereinbaren, dass man dem Gegenüber immer wieder ein Zeichen gibt, wenn sich das Verhalten wiederholt und so zusammen versuchen, es hinzubekommen. Hilft das nicht und handelt es sich um wirklich heftige Machtspielchen, Übergriffe, cholerische Anfälle, Mobbing, o.ä., dann ist der nächsthöhere Chef oder Personalbereich oder Betriebsrat ein hilfreicher und notwendiger Gesprächspartner. Und wenn es dann am Ende auf eine Trennung herausläuft, ist es auch gut, wenngleich vielleicht auch unfair. Die eigene Gesundheit, auch die seelische, sollte an erster Stelle stehen, auch wenn man dafür einen Preis zahlen muss. Für das Bleiben in einer für einen selbst unerträglichen Situation zahlte man auch einen Preis.

Ich habe oft den Eindruck, dass durch die zunehmende Verschmelzung von Beruf und Privatleben auch die Distanz zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden schwindet. Ist das eine notwendige Entwicklung, um „auf Augenhöhe“ und kollegial zu führen – oder erschwert die Distanzlosigkeit ein gesundes Arbeitsverhältnis? Wenn ja, wie kann die Distanz gewahrt bleiben?
Ich persönlich glaube, dass eine gewisse Distanz dem Ganzen eine Struktur gibt, die eher gesund ist. Denn es bleibt bei allem Duzen, bei gemeinsamem Feierabendbier, bei Weihnachtsfeiern zuhause oder bei Pizza in der Spätschicht eines bestehen: die ungleiche Machtverteilung. Es ist und bleibt die Führungskraft, die existenzielle Entscheidungen über Mitarbeiter treffen kann: Gehaltserhöhungen, Beförderungen, Kündigungen, Vertragsverlängerungen. Das zu verschleiern hilft nicht wirklich. Insofern kann man auch sehr kollegial auf Augenhöhe führen, wenn man die Grund-Verhältnisse beibehält. D.h., beide Seiten sollten sich gut überlegen, wie viele private Geschichten sie erzählen, wie sie mit Krankheitsschilderungen, Problemen zuhause, Partyfotos in sozialen Netzwerken, Alkoholkonsum bei Firmenevents, etc. umgehen, weniger ist da meistens deutlich mehr! Kollegiale Führung macht sich dann eher bemerkbar an Tonlage, Stimmung im Team, Nahbarkeit, Interesse am Gegenüber, Wertschätzung, etc. Das alles kann man auch beim Sie und in eher eindeutigen Verhältnissen wunderbar leben.

Momentan wird viel diskutiert über neue Arbeitswelten. „New Work“ ist das Schlagwort – oft begleitet von der Forderung nach demokratischen Unternehmen. Wo bleibt hier der Chef? Welche Rolle fällt Führungskräften zukünftig zu, wenn Hierarchien mehr und mehr verschwinden?
Es wird noch lange Chefs und Hierarchien geben, aber ihre Aufgaben werden sich weiter ändern. Mehr zum Moderieren von Prozessen, die in Projektstrukturen ablaufen. Mehr zum Bereitsteller für gute Arbeitsbedingungen, als Dirigent eines sehr selbstständigen Orchesters. Die Rolle wird sich weiter verändern in Richtung Sparringpartner, Coach, Fädenzusammenhalter, Corporate Health-Manager, Interessenvertreter für die Flexibilitätsbedürfnisse der Mitarbeiter, Übersetzer und Begleiter von Change-Prozessen. Ein Chef wird nicht mehr nur akzeptiert – und das ist heute schon so – nur, weil er der Chef ist. Er wird eine hohe soziale und emotionale Kompetenz haben müssen, um täglich neu zu überzeugen. Sich sozusagen seine Daseinsberechtigung im Kreise anspruchsvoller werdender Mitarbeiter immer wieder neu erarbeiten müssen.

Viele Führungskräfte spiegeln mir oft, dass die zunehmende „One-to-One-Betreuung“ der Mitarbeitenden, das individuelle Eingehen auf Wünsche und Bedürfnisse Zeit kostet – Zeit, die sie nicht mehr haben. Ist das eine bequeme Ausrede oder hatte man früher tatsächlich mehr Zeit für Führung?
Auf jeden Fall hatte man mehr Zeit für Führung, das ist keine Einbildung, sondern Tatsache. Die Hierarchien waren nicht so ausgedünnt, Chefs hatten Sekretariate, die sie entlastet haben, sie hatten mehr Zeit für ihre eigentlichen Aufgaben, weil das Büromanagement von Profis gemacht wurde. Weder haben sie Briefe mit Zweifingersystem selbst getippt, noch Reisen gebucht, Termine gemacht, Meetings vorbereitet, Präsentationen erstellt. Und sie erhielten deutlich weniger Nachrichten. In den 70er Jahren erhielt ein Manager durchschnittlich 1000 Nachrichten im Jahr, heute sind es 30.000. Das allein spricht Bände. Und gleichzeitig werden Mitarbeiter anspruchsvoller, das Chefbild hat sich gewandelt, es wird mehr hingeschaut, die Erwartungen nehmen von oben und unten zu. Oft ist Führung sogar schon Bestandteil von Bonus und Zielvereinbarung. Also nichts, was man einfach mal hintanstellen könnte.

Sie sind selbst lange Jahre als Personalleiterin tätig gewesen. Können Sie Ihr Insiderwissen teilen und uns verraten, nach welchen Kriterien in den Unternehmen gute Führungskräfte ausgewählt werden?
Bei internen Bewerbern hat man den großen Vorteil, sie bereits erlebt zu haben im Umgang mit Menschen, in Projektleitungssituationen oder ähnlichem Kontext. Hat man mehrere Bewerber zur Auswahl und geht es um die erste Führungsrolle, wird meist ein Auswahlprozess angestoßen, der mit mehreren Augenpaaren hinschaut, welche Führungs- und Kommunikationskompetenzen jemand hat. Entweder in Standortanalysen oder Assessmentcenter-Situationen, wo es um Rollenspiele, Gesprächssimulationen, Gruppendiskussionen, Prioritätensetzungen und Präsentationen geht. Letztlich wird die Passung zum Team, das geführt werden soll, zur Unternehmenskultur generell und der jeweiligen Situation des Unternehmens gecheckt. Also die Frage berücksichtigt, ob sich ein Unternehmen in der Krise oder in der Konsolidierung nach harten Einschnitten oder in einer Phase des Durchstartens befindet. Alle Situationen brauchen unterschiedlichen Führungsstil. Wählt man von draußen, dann werden diese Faktoren ebenso berücksichtigt, wie der bisherige Lebenslauf in anderen Unternehmen. Man wird durch situative Fragen, intensive Interviews, Kennenlernen der unterschiedlichsten Personen, vielleicht auch Persönlichkeitstests oder Präsentationsaufgaben herausfinden müssen, wie jemand zum Unternehmen und zur Situation des Teams passt. Letztlich wird man (hoffentlich) alles tun, um einen Volltreffer zu landen. Alles andere kostet viel Geld für die Suche und Auswahl, für die dann am Ende vergebliche Einarbeitung, die Irritation im Team, die erneute Vakanz und Neusuche am Ende. Da kommen hohe Beträge zusammen, die einem Maschineninvestment gleichen. Insofern ist allerhöchste Sorgfalt gefragt, das ist man den Menschen im Unternehmen schuldig, denn unter unpassenden Chefs leiden alle Beteiligten.

 

Das Buch:
Lehky_3_U1.indd

Maren Lehky
Neue Kraft für Manager

Verlag: Campus Verlag
ISBN-13: 978-3593502465

>> Buch bestellen

 

 

 

Advertisements

Schreibe einen Kommentar

Trage deine Daten unten ein oder klicke ein Icon um dich einzuloggen:

WordPress.com-Logo

Du kommentierst mit Deinem WordPress.com-Konto. Abmelden / Ändern )

Twitter-Bild

Du kommentierst mit Deinem Twitter-Konto. Abmelden / Ändern )

Facebook-Foto

Du kommentierst mit Deinem Facebook-Konto. Abmelden / Ändern )

Google+ Foto

Du kommentierst mit Deinem Google+-Konto. Abmelden / Ändern )

Verbinde mit %s