Interview: „Das Scrum-Prinzip“ | #Agilität | #Management

ScrumIm Interview letzte Woche hat der unternehmen Torsten Osthus die „Chefsache Empowerment“ zum Ziel erklärt, damit Unternehmen agiler und flexibler werden können. Auch Boris Gloger hat sich mit der Agilität von Unternehmen beschäftigt. Scrum heißt seine Antwort, kommt aus dem Rugby und bedeutet so viel wie  der standardisierte Neustart nach kleineren Regelverstößen oder einem Aus. Wie das auf die Unternehmenswelt übertragen werden kann, erklärt er in diesem Interview.

NAME: Boris Gloger
BERUF: Geschäftsführer der Boris Gloger Consulting GmbH
Drei Wörter/Eigenschaften, die mich beschreiben: mutig, provokant, großzügig
Mein Lieblings-Gadget/meine Lieblings-App: Mac Book / Evernote
Meine Lieblingswebseite: amazon.com
Meine eigene Webseite: www.borisgloger.com

Herr Gloger, Sie sind Experte für „Scrum“. Bitte erläutern Sie uns – was verbirgt sich hinter diesem Begriff?
Eine Management-Methode: Eine Einstellung, Probleme zu lösen und Produkte zu entwickeln – und ein Wertesystem. Scrum als Idee wurde 1986 von den japanischen Wissenschaftlern Ikujirō Nonaka und Hirotaka Takeushi ins Leben gerufen. Die Scrum-Pioniere Ken Schwaber und Jeff Sutherland entwickelten es dann zu einem Konzept weiter, das zunächst in der Software-Entwicklung zu einem sehr erfolgreichen Management-Framework führte. Viele haben es dann zu einem sehr einfachen und extrem effektiven Führungswerkzeug zunächst für Teams, später für ganze Abteilungen und heute für große und kleinere Firmen ausgebaut. Die Grundidee von Scrum ist im Grunde sehr einfach: Frage ein Team, ob es eine bestimmte Aufgabe in einem bestimmten Zeitraum erfüllen will. Verhandele mit den Teammitgliedern die notwendigen Bedingungen, damit es möglich wird, die Aufgabe zu erfüllen und dann überlass es dem Team, zu liefern. Am Ende wird etwas entstanden sein, das als Basis für den nächsten Schritt, das nächste Produkt dienen wird. In der Praxis funktioniert diese Idee, weil

  1. ein Rahmenwerk alle Aktivitäten und Verantwortlichkeiten zuordnet und
  2. jeder in diesem Rahmenwerk weiß, was von ihm erwartet wird. Dazu kommt
  3. die klare Einhaltung der Rollenkompetenzen und
  4. im Laufe vieler Jahre das Verständnis für die Wirkungsweise von Regelkreisen und Fluss-Systemen.

Wer ist Nutznießer des „Scrum-Prinzips“ und warum?
Aus meiner Sicht hat Scrum die Quadratur des Kreises ermöglicht. Alle Involvierten in einem Scrum-Umfeld sind die klaren Nutznießer – obwohl sie das oft am Anfang einer Umstellung auf Scrum nicht so sehen. Denn Scrum bricht mit vielen Gewohnheiten in Team und Unternehmen, ändert Paradigmen und verändert das Verständnis darüber, wie man miteinander umgeht. All das ist ungewohnt, zu Anfang für viele beängstigend und doch nach einiger Zeit für alle motivierend im intrinsischen Sinne. Das Management bekommt eine höhere Sichtbarkeit über das, was vorgeht, unvorhersehbare Dinge werden vorhersehbar, die Motivation bei Mitarbeit steigt, weil die Zufriedenheit steigt, die Kunden bekommen bessere Produkte schneller, die Firmen werden produktiver und die Gewinne steigen. Der Stress und die Krankheitstage nehmen im Schnitt ab.

Inwieweit kann Scrum helfen, die Komplexität heutiger Arbeitsprozesse zu entwirren?
Je komplexer die Aufgabenstellung für ein Team ist, desto wirksamer ist ein Prozess wie Scrum. Scrum versucht, das Chaos nicht durch Struktur zu bezwingen, sondern durch Fokussierung auf das Wesentliche, besiegt Ineffizienz durch Geschwindigkeit und führt durch eine Handvoll Regeln einen Prozess ein, der gerade genug Orientierung bietet ohne den Einzelnen einzuzwängen.

Welche Schritte sind dabei wichtig?
Es geht bei Scrum darum, extrem schnell ein Ergebnis zu bekommen – auch auf das Risiko hin, dass der erste Versuch nur annähernd in die richtige Richtung geht. Auf den ersten Versuch und neues Wissen baut man auf. Scrum erzeugt einen Kreislauf aus drei sich ständig wiederholenden Aktivitäten:

  1. Liefere (Deliver) – Tue alles, um ein erstes Ergebnis in einem vorgegebenen Zeitfenster zu erreichen.
  2. Inspiziere (Inspect) – Schaue dir das Ergebnis und den Weg dorthin an
  3. Verändere (Adapt) – Reagiere auf diese Erkenntnisse – so schnell wie möglich. Probiere etwas Neues, gehe einen Weg und schaue, ob dieser zu besseren Ergebnissen führt.

Welche Fehler sollten Unternehmer bei der Umsetzung unbedingt vermeiden?
Das Management nicht miteinzubeziehen. Sich damit zufrieden geben, dass es nur ein wenig besser wird, als es war. Scrum nicht konsequent zu gehen. Es ist nicht nur eine Methode. Ein Beispiel: Sie können eine Diät machen, wenn Sie ein, zwei Kilo nach Weihnachten auf der Waage haben. Ein oder zwei Wochen weniger Süßes, den Alkohol weglassen und vielleicht einmal das Abendessen ausfallen lassen – schon sind die Kilos wieder weg. Aber Übergewicht erfordert keine Diät. Wir wissen, dass alle Diäten im Jo-Jo-Effekt darin münden, dass man sogar schwerer wird. Echtes Übergewicht erfordert ein völlig anderes Essen, weniger, anders – das Paradigma des Essens muss für diese Person verändert werden. Das dauert nicht zwei Wochen, da reichen nicht sechs Wochen, das dauert ein bis zwei Jahre – manchmal länger. Gelingt das, dann ist es auch wieder egal, wenn zu Weihnachten Kekse und Gänse in Massen konsumiert werden – die sind zwei Wochen später auf der Waage nicht mehr sichtbar.
Genauso ist das mit Scrum: Scrum als schnelle Methode funktioniert (als Diät) – für ein oder zwei Projekte und dann fällt die Organisation wieder zurück. Alte etablierte Machstrukturen schlagen zurück. Anders, wenn Scrum als Haltung in einem Unternehmen etabliert wird. Hier gibt es dann auch die ersten Fehlversuche, Überschwang und nicht immer läuft es zu Beginn ohne „Verletzungen“ ab, aber am Ende wird es kontinuierlich besser. Fazit: Durchhalten und an der eigenen Haltung arbeiten.

Welche Aufgabe fällt Managern und Führungskräften bei Scrum-Prozessen zu?
Diese Haltung zu etablieren. Doch Haltung lernt man nicht, indem man sich jetzt entscheidet “Ich will Scrum“. Sondern nur, indem man wirksame Erfahrungen macht. Also müssen Manager so schnell wie möglich mitarbeiten, selbst als ScrumMaster, Product Owner oder Teammitglieder erfahren, was Scrum bewirken kann. Dann ist es an ihnen, die Haltung zu etablieren und nach außen zu verteidigen. Manager sind die Eckpfeiler jeder Organisation – sie schützen die Organisation nach außen, und sie bringen die Vision, den Zweck der Organisation mit ihren Kollegen ins Leben. Dazu müssen sie führen und gestalten.

Sie haben schon viele Scrum-Prozesse gesteuert und begleitet. Wie schaffen Sie es in diesen Prozessen, die Menschen generell von der Notwendigkeit, Veränderungen einzuleiten, zu überzeugen und sie zum Change zu animieren?
Zunächst – wir arbeiten nur mit Menschen und Organisationen, die wollen. Die für sich erkannt haben, wir wollen etwas ändern. Dann zeigen wir ihnen so schnell wie möglich, wie das miteinander Arbeiten viel mehr Freude machen kann, wie man sich selbst als wirksam begreift und wieso sie morgens aufstehen und zur Arbeit kommen könnten. Wir legen den Zweck ihres Wirkens in den Organisationen offen, damit sie ihr ganzes Selbst einbringen und dort entfalten können.

Und zum Schluss noch ein kleines Spiel. Ich sage Ihnen einen Begriff und Sie sagen mir, was Ihnen als Erstes dazu durch den Kopf geht:

  • Innovation: 3M und Design Thinking
  • Anpassungsfähigkeit: Biologie
  • Kreativität: Daniel Düsentrieb
  • Veränderung: Bewegung und Chancen
  • Angst: Ein Gefühl, dem wir alle oft ausweichen wollen
  • Zukunft: ist etwas, das wir alle gestalten
  • Deutschland: Das Land, dem ich mich erst seit ein paar Jahren verbunden fühle und dessen Politik und Haltung mich gerade stolz macht
  • Ich: Wer bin ich und wenn ja wie viele
  • Beruf: War lange mein wichtigster Lebensinhalt
  • Bedingungsloses Grundeinkommen: Die logische Konsequenz eines Staates, dem das Solidaritätsprinzip wichtig ist. Das Problem: Wir könnten nicht die ausschließen, die es bewusst ausnutzen wollen. Zu diesem Prinzip gehört es nämlich auch, dass man Transparenz schafft, Menschen also aufeinander aufpassen, sich gegenseitig Feedback geben, eine Gemeinschaft aufbauen. In den Hochhausburgen in unpersönlichen Städten funktioniert das nicht und dann soll der Staat es richten. Das funktioniert nicht, denke ich.
  • Maschinensteuer (auch Automatisierungsdividende): Absurd! Hab ich mich zwar noch nicht richtig mit befasst, aber mal ehrlich: Wir brauchen Automatisierung und die Industrie 4.0 wird das Schwungrad sogar noch einmal ankurbeln. Klar – die Konsequenz ist, dass es noch mehr Berufe geben wird, in denen (Aus-)Bildung noch wichtiger wird. Hier versagen aber meiner Meinung nach die Institutionen. Bei der Geschwindigkeit, in der sich das Wissen derzeit vermehrt, müssten unsere Schulen nicht nur die Lehrinhalte ständig verändern, sondern die Institutionen unaufhörlich auf dem neuesten Stand der Technik sein. Der Versuch, die ständige Modernisierung zu verteuern, macht nur aus der Haltung heraus Sinn, dass man Menschen ernähren müsste, die nicht mehr arbeiten können, weil es keine Arbeitsplätze mehr für sie gibt. Doch wir müssen einfach dafür sorgen, dass alle so gut ausgebildet sind, dass die Unternehmen sie sehr gerne einstellen wollen.

 

Das Buch:

Scrum

 

Boris Gloger
Das Scrum-Prinzip

Verlag: Schäffer-Poeschel
ISBN: 978-3791032894

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