Interview: „Change the Management“ | #Change | #Leadership

Change the ManagementEs vergeht kein Tag, an dem das Thema „Veränderung“ nicht in der einen oder anderen Form in Medien und Unternehmen thematisiert wird. Doch liegt die Antwort auf unsere VUCA-Welt wirklich im Change Management oder braucht es nicht vielleicht doch eher ein „Change the Management“? Die Frage interessiert mich – und beantworten wird sie in diesem Interview Hans-Werner Bormann, Vorsitzender im BDU-Fachverband „Change Management“.

NAME: Hans-Werner Bormann
BERUF: Unternehmer, Organisationsentwickler, Lehrberater
Drei Wörter/Eigenschaften, die mich beschreiben: analytisch, assoziativ, neugierig
Mein Lieblings-Gadget/meine Lieblings-App: office-lens
Meine Lieblingswebseite: www.spiegel.de
Meine eigene Webseite: www.wsfb.de

Herr Bormann, Sie sind Vorsitzender im BDU-Fachverband „Change Management“. Womit beschäftigt sich Ihr Fachverband genau?
Uns verbindet das Ziel, Erfahrungen und Neuerungen in unserem Arbeitsgebiet, der Organisationsberatung mit Fokus Veränderungsmanagement, miteinander zu diskutieren und in die tägliche Arbeit einfließen zu lassen. Darüber hinaus schließen wir uns auch zu projektbezogenen Partnerschaften oder für gemeinsame Ausarbeitungen zu bestimmten Themen zusammen. Wir freuen uns immer über neue Gesichter im Fachverband – wenn Sie Unternehmensberater sind, kommen Sie doch gerne einmal als Gast zu einer unserer Fachverbandssitzungen!

Im Augenblick redet die ganze Welt vom „Change“. Industrie 4.0, Digitalisierung, Big Data aber auch der demografische Wandel sind massive Treiber für eine Veränderung der Wirtschafts- und Arbeitswelt. Mit welchen Problemen oder Fragestellungen kommen Ratsuchende zu Ihnen?
Ein Schwerpunktthema ist die Veränderung der Führungskultur. Plakativ gesagt geht es weg von „Ich weiß wie es geht und ordne an, was zu tun ist“ hin zu „Ich schaffe Rahmenbedingungen und fördere die Selbstorganisation innerhalb dieses Rahmens“. Viele Managementteams beschäftigen sich deshalb mit Lernprozessen zum neuen Umgang mit Dilemmata, Komplexität und Unbeherrschbarkeit und der Frage: Wie ‚aktivieren‘ wir unsere Organisation?

Wie reagieren Unternehmen in signifikanten Veränderungssituationen?
Viele Unternehmen versuchen sich heute immer noch mit Lösungen, die auf die Probleme von gestern passen. Beispiel: Durch ausgefeilte Kommunikationskonzepte versucht man, die Menschen „mitzunehmen“. Heute geht es aber immer häufiger darum, durch partizipative Ansätze mit den Menschen in einen Dialog zu gehen – mit dem Ziel, die Intelligenz der Organisation zu utilisieren. Und zum Thema Digitale Transformation sind Unternehmer aktuell geneigt, sich fast ausschließlich auf das Thema der Digitalisierung zu konzentrieren und vergessen dabei, dass die Technik nicht das eigentliche Problem der Zukunft ist. Entscheidend wird sein, wie es gelingen kann, das Gesamtunternehmen auf die neu entstehenden Geschäftsmodelle anzupassen, allen voran die Frage, wie Führung, Vernetzung und Entscheidungsprozesse neu gestaltet werden, damit der Nutzen der neuen Technologien auch wirksam wird.

„Change the Management“ als von vielen Unternehmen praktizierte Ad-hoc-Lösung erscheint wenig sinnvoll, wenn viele Menschen generell mit der Komplexität unserer VUCA-Welt überfordert sind. Welche Kernkompetenzen sollten Manager Ihrer Meinung nach mitbringen, um den heuteigen Change gestalten zu können?

  • Unsicherheiten aushalten: Es ist nicht vorhersehbar, was die Zukunft bringt. Und niemand kann wissen, wie sich ein Unternehmen entwickelt, wenn man mit bestimmten Interventionen darauf einwirkt. Es gilt also, Unsicherheiten auszuhalten. Pläne sind deshalb nicht überflüssig – aber die Illusion, dass sie auf jeden Fall genauso in Erfüllung gehen!
  • Mit Ambiguität umgehen: Gefordert wird aus Sicht der Führungskräfte oft die Quadratur des Kreises: Sie sollen schnell sein, aber auch Zeit für ihre Mitarbeiter haben. Sie sollen ihre Mitarbeiter coachen, sie aber auch kontrollieren und für optimale Resultate sorgen. Sie sollen Ehrlichkeit vermitteln und gewieft taktieren. Es gilt also zu lernen, die Widersprüche auszuhalten, sie zu balancieren und je nach Situation mit neuer Priorität zu entscheiden. Kurz: Es geht um die Entwicklung von Ambiguitätstoleranz.
  • Eigeninitiative und Selbstorganisation fördern: 34 % der Mitarbeiterressourcen (d. h. Fähigkeiten, Erfahrungen, Kompetenzen) werden in den Unternehmen heute nicht zur Erreichung der Unternehmensziele eingesetzt. Um dieses Potenzial zu aktivieren, gilt es, die Effektivität der Kooperation aller Beteiligten zu verbessern – z. B. durch die Delegation von Entscheidungsräumen.

Welche Tipps können Sie Unternehmen aber auch Führungskräften geben, die heutige Komplexität zu managen?
Sich die Zeit für Reflexionsprozesse nehmen, anerkennen, das Komplexität bedeutet „Mit Überraschungen ist zu rechnen“, sich vom Beherrschbarkeitsmythos verabschieden, der „Intelligenz der Organisation“ vertrauen, sich aktiv mit dem Denkbild auseinandersetzen „Wie funktionieren Veränderungen in Organisationen?“

In einem Ihrer Whitepaper empfehlen Sie stabile Strukturen anstelle von Aktionismus und Symbolik. Was meinen Sie damit – und wie passt das zusammen mit der Studie von der Telekom und der Universität St. Gallen, die in ihren 25 Zukunftstrends davon ausgehen, dass sich Organisationsstrukturen komplett auflösen werden?
Zusammen mit meinen Kolleginnen und Kollegen beschäftige ich mich mit der Fragestellung „Was bedeutet denn ‚Organisationsstrukturen lösen sich komplett auf‘ für unseren Arbeitsalltag?“ und vor allem: „Was kommt stattdessen?“ Und der Trend – so paradox sich dies im ersten Moment auch anhört – ist eindeutig: Seien es soziale Netzwerke oder Entwicklungsphilosophien, wie Design Thinking, – alles beruht auf klaren und stabilen Strukturen. Die hochagile Entwicklungsmethode SCRUM beispielsweise ist streng strukturiert und erfordert neben den kreativen Anteilen eben auch, dass sich alle an die Regeln und den Zeitplan halten!

Bitte wagen Sie zum Abschluss eine Zukunfts-Prognose: Mit welchen Themen werden wir uns 2026 – also heute in 10 Jahren – beschäftigen? Was wird sich in der Arbeits- und Geschäftswelt verändert haben?
Die Umsetzungsgeschwindigkeit auf der operativen Ebene ist kleiner als die der ‚Denkebene‘. Deshalb werden wir uns in 10 Jahren aktiv mit vielen Dingen beschäftigen, von denen die Vordenker heute sprechen: Das Internet der Dinge hat eine große Bedeutung, Branchen verändern sich radikal (z. B. die Automobilindustrie, die klassischen Banken), neue Denkbilder zu Führung und Zusammenarbeit werden gelebt, der Frauenanteil in Managementteams ist größer, der vieldiskutierte demografische Faktor ist überall spürbar und wir setzen uns weiterhin aktiv mit der Integration von Flüchtlingen auseinander.
Und wir werden uns fragen, wie wir uns vom Wachstumsmythos verabschieden und mit „weniger“ auskommen werden.
Alles in allem: Da liegt eine Zeit vor uns, die viel Change bringt. Ein Teil geschieht uns, und in einem begrenzten Umfang können wir den Wandel auch aktiv mitgestalten.

Und zum Schluss noch ein kleines Spiel. Ich sage Ihnen einen Begriff und Sie sagen mir, was Ihnen als erstes dazu durch den Kopf geht:

  • Flexibilität: Die eigenen Denkmuster immer mal wieder hinterfragen
  • Innovation: Neugierig sein, ganz neu denken lernen, mutig sein, sich von alten Referenzsystemen lösen und trotzdem anschlussfähig bleiben
  • Anpassungsfähigkeit: Sich dabei selbst treu bleiben
  • Kreativität: braucht einen Rahmen: Raum und Zeit, Gelassenheit
  • Veränderung: ist meistens unbequem
  • Angst: schützt mich, z. B. vor dem „Säbelzahntiger“
  • Zukunft: Wird viele Veränderungen bringen – nicht nur für die anderen!
  • Deutschland: Wir werden es schaffen, immer wieder konstruktive Lösungen zu erarbeiten!
  • Ich: bin zufrieden mit dem „so wie es sich entwickelt“
  • Beruf: Jeden Tag neue interessante Herausforderungen
  • Bedingungsloses Grundeinkommen: Wird sich unterm Strich auszahlen!
  • Maschinensteuer (auch: Automatisierungsdividende): Ist eine Sackgasse!
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