Führen ohne Plan B ist wie Segeln ohne Segelschein | #VUCA | #Agilität

Im Februar 2016 fiel Angela Merkel mit einem für sie völlig untypischen und zu Recht scharf kritisierten Satz auf. „Ich habe keinen Plan B“, sagte sie in der Sendung von Anne Will zur Frage der Flüchtlingsproblematik. Sie ist nicht die einzige (Polit-)Person, die mit Unbeugsamkeit versucht, Veränderungen durchzusetzen. Aus mehreren Gründen kann das nur schief gehen und nie zum gewünschten Ergebnis führen.

Neben Angela Merkel ist auch Ban Ki-moon einer, der mit einem „Kein-Plan-B“-Satz in die Geschichtsbücher eingeht. „There is no ‘Plan B’ because we do not have a ‘Planet B’,” sagte der UN-Generalsekretär im September 2014 in Bezug auf die UN-Klimaziele.

Nun kann man weder Ban Ki-moon noch Angela Merkel vorwerfen, in einer ethisch verwerflichen Frage Unbeugsamkeit zu demonstrieren. Ganz im Gegenteil. Herr Ban hat ja recht, wenn er feststellt, wir haben keinen „Planet B“ und auch Frau Merkel dürfte klar gewesen sein, dass sie im Angesicht einer unmenschlichen Flüchtlingstragödie nicht gänzlich tatenlos bleiben darf.

Problematisch werden diese kategorischen Aussagen, wenn man sich Umfeld, Verflechtungen und die Anzahl derjenigen anschaut, die von „Plan A“ überzeugt werden müssen – denn eine Alternative ist ja weder von Ban noch Merkel vorgesehen.

Sowohl die zu erreichenden Klimaziele als auch das Flüchtlingsthema sind keine singulären, klar umrissenen Situationen, die von Einzelpersonen gelöst werden müssen, sondern diese Ereignisse finden vor der „Blue Box“ einer VUCA-Welt statt. Die Bilder, die hinter Merkel und Ban eingespielt werden, sehen immer anders aus – je nachdem, mit welchen Personen sie sprechen, welches Umfeld sie überzeugen und welchen Verflechtungen sie sich stellen müssen.

Mal ist es eine Gruppe von Lobbyisten, mal ein Netzwerk von Religionsvertretern, mal Kommissionen, mal Lokalpolitiker, mal Bürger – und alle von ihnen haben einen eigenen Plan A und ihre eigenen Vorstellungen was und wie es geht – oder eben auch nicht.

Äußert oder suggeriert nun eine Führungskraft – und ab da brauchen wir Merkel und Ban nur noch als Beispiele und können gedanklich auch Herrn oder Frau Müller oder den Vorstandsvorsitzenden der Firma XY einsetzen – dass sie keinen Plan B hat, zwingt sie praktisch alle anderen Menschen dazu, sich Plan A unterzuordnen und dabei alle eigenen Interessen hinten anzustellen.

Und genau das funktioniert nicht, denn wir können Menschen und Systeme nicht zur Veränderung zwingen! Und wir können nicht aus dem Bedürfnis der Simplizität heraus versuchen, mit der Rasenmäher-Methode nur einen Veränderungsweg zuzulassen, wenn die zu verändernden Menschen und Systeme hochindividuell sind und alle ihre eigene Agenda mitbringen.

Das ist – wie in meinem Blogtitel schon gesagt – wie Segeln ohne Segelschein. Natürlich kann ich mich bei strahlendem Wetter und Windstille als blutiger Anfänger in ein Segelboot setzen. Ich sollte  mir nur besser vorher folgende Fragen beantworten:

  • Wie groß ist mein Segelboot?
  • Welche Ausrüstung hat es?
  • Will ich im Hafen bleiben oder in See stechen?
  • Wenn ich in See stechen will, wie groß und tief ist die See? Wie gefährlich ist das Gewässer?
  • Sitze ich alleine in den Boot oder sind mit mir noch andere Menschen an Bord?
  • Wenn andere Menschen mit mir an Bord sind, können die segeln oder nicht?
  • Wenn sie segeln können, in welchen Gewässern waren sie schon unterwegs?
  • Was tue ich, wenn sich das Wetter ändert?
  • Wie verhalte ich mich, wenn andere Boote kreuzen?
  • Was tue ich, wenn ich in Seenot gerate?

Sobald ich nur eine der Fragen beantwortet habe, formen sich weitere Pläne im Kopf. Ich bin zwar Segelanfänger – bin mir aber möglicher Risiken bewusst und treffe im besten Fall Vorkehrungen.

Stelle ich mir die Fragen jedoch gar nicht erst oder stelle ich mir zwar die Fragen, aber die Antworten sind mir egal, wird Segeln ohne Segelschein zu einem Höllenfahrtskommando. Ich brauche gar nicht erst darauf zu hoffen, dass mir jemand zu Hilfe kommt, wenn ich scheitere. Im schlimmsten Fall bekomme ich mein eigenes Scheitern erst mit, wenn es zu spät ist, denn ohne Plan B ist ein Misserfolg natürlich überhaupt nicht einkalkuliert.

Das ist nicht nur unglaublich dumm und hochmütig – es lässt an dieser Stelle auch jegliche Demut vermissen, die wir von guten Leadern erwarten können.

Wie sieht die Alternative aus?

Nun gibt es zweifelsfrei Situationen, die Lösungen verlangen und mit diesen Lösungen auch implizit Veränderungen in Gang setzen. Die Klimaziele und das Flüchtlingsthema gehören ohne Frage dazu! Es ist unsere menschliche Verantwortung, hier generationenübergreifende, nachhaltige Lösungen zu finden. Und auch ein Unternehmen, das mit dem Rücken zur Wand steht, muss sich verändern und wird kaum Alternativen haben, denn Stillstand und Nichtstun sind in diesem Fall keine Optionen. Wie also könnte man vorgehen?

  1. Wenn ich Menschen und Systeme zur Veränderung einladen möchte, muss ich sie emotional packen. Eine überzeugende Vision kann dabei helfen – oder auch das unmissverständliche Aufzeigen von Folgen, wenn wir uns der Veränderung widersetzen.
  2. Wenn ich tatsächlich nur einen Plan haben sollte, sollte es zumindest ein Stufenplan sein, so dass sich unterschiedliche Player zu unterschiedlichen Stufen committen können – und zwar so, wie es im Einzelfall gerade möglich und sachdienlich ist. Im besten Fall jedoch biete ich unterschiedliche Pläne an – und im optimalen Fall erarbeite ich diese Pläne mit den wichtigsten Verbündeten (im Unternehmen oder in der Politik) gemeinsam und lasse deren Lösungsansätze mit einfließen. So schaffe ich zusätzliches Commitment. Das Netzwerk der Unterstützer wird also schon im Lösungsfindungsprozess größer.
  3. Wenn ich einen Stufenplan oder mehrere unterschiedliche Pläne erarbeitet habe, muss ich den Menschen diese Pläne erklären, sie transparent machen und ab dann versuchen, die Menschen individuell auf der Stufe abzuholen, auf der sie mir folgen können. Das bedeutet: Selbst wenn ich ausgearbeitete Pläne habe, muss ich immer noch bereit sein, Zugeständnisse zu machen – jedoch nur soweit, dass die Zugeständnisse noch der Vision dienen. Weichen die Zugeständnisse zu weit von der Vision und den mit ihr gesetzten Zielen ab, setze ich eine Grenze. Dann – und erst dann! – kann ich guten Gewissens vertreten, keine weiteren Pläne mehr zu haben.

 

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