„Apollo 13“ – ein Sinnbild für den erfolgreichen Umgang mit VUCA

VUCA-Welten sind herausfordernd. In der aktuellen Ära von Volatilität, Unvorhersehbarkeit, Komplexität und Mehrdeutigkeit müssen Unternehmen, Manager und Führungskräfte neue Wege finden, durch Instabilitäten zu navigieren. Wie wirkungsvoll sind vor diesem Hintergrund Strategien?

Viele etablierte Unternehmen stehen heute vor der Herausforderungen mit disruptiven technologischen Entwicklungen mithalten zu müssen. Firmen oder Geschäftsmodelle, die bisher unangreifbar schienen, befinden sich plötzlich im Überlebensmodus.

Die Kultur der reinen Zielorientierung, in der man mit einigermaßen verlässlichen Zahlen, Daten und Fakten agieren konnte, führt immer seltener zum Erfolg. Lineare Strategien vom Plan zur Ausführung werden wirkungsloser, weil äußere wirtschaftliche und politische Rahmenbedingungen extrem volatil geworden sind.

„Die Zeiten, in denen wir uns auf andere völlig verlassen konnten, die sind ein Stück vorbei“, sagte Bundeskanzlerin Angela Merkel bei ihrem denkwürdigen Bierzelt-Auftritt nach dem G7-Gipfel 2017 im italienischen Taormina. Und sie hat Recht. Die VUCA-Welt ist instabiler, unverlässlicher und weniger planbar geworden. In allen Bereichen.

„Huston, wir haben ein Problem!“

Der Zerfall von sorgsam geplanten Strategien und Zielen im Windschatten von abrupten Veränderungen wird am Beispiel der „Apollo 13“-Mission deutlich. Geplant als eine „Routine-Fahrt“ zum Mond wurde der Weltraumausflug unversehens zu einem Überlebenskampf, als ein Tank der Raumfähre explodierte. Dank herausragender (technischer) Improvisation und bewundernswerter Nervenstärke, konnten alle Besatzungsmitglieder lebend zur Erde zurückgebracht werden. Nun gibt es zwei Möglichkeiten, die Mission zu bewerten:

  1. Eine missglückte Mondlandung und damit der einzige Apollo-Flug, der abgebrochen werden musste.
  2. Der großartigste Beweis menschlichen Einfallsreichtums in scheinbar ausweglosen Situationen.

Bis heute nutzen wir den berühmt gewordenen Satz „Huston, wir haben ein Problem“, um ein Scheitern oder eine missliche Lage zu verklausulieren. Wir nutzen ihn so gut wie nie als ein motivierendes „Tschakka“, um deutlich zu machen: „Leute, jetzt ist Kreativität und Improvisation gefragt – wir müssen gemeinsam raus aus der Misere.“

Dabei wäre genau diese Bedeutung, die auch hinter dem Ausruf „Huston, wir haben ein Problem“ steht, in VUCA-Welten der pro-aktivere Ansatz. Apollo 13 hat gezeigt, wie ein singulärer Vorfall eine vermeintliche Standard-Situation radikal und irreversibel verändern kann. Im Fall von Apollo 13 hat die Explosion eines Tanks den Kontext der Mission beeinflusst. In der Folge musste in Windeseile eine Neubewertung nicht nur der Situation, sondern auch des Gesamtziels vorgenommen werden. Weder die Astronauten in der Raumfähre, noch die Entscheider und Techniker in Huston konnten am Ziel der Mondlandung festhalten. Strategie und Ausführung mussten an eine VUCA-Situation angepasst werden. Vorbereitet war darauf – in dieser Intensität – niemand.

Kontextbezogene Strategien

In VUCA-Welten müssen wir die Art und Weise anpassen, wie wir über Strategie und Umsetzung nachdenken und vor allem, welchen Kontext wir Strategien geben. Über zwei grundverschiedene Aspekte sollten Sie daher nachdenken:

  1. Sind Strategien in Ihrem Unternehmen über einen langen Zeitraum festgelegt und unverrückbar? Gleichen sie heiligen Kühen, die man weder berühren noch in Frage stellen darf? Basieren Strategien auf Zahlen, Daten und Fakten aus der Vergangenheit, die „einfach nur“ in die Zukunft fortgeschrieben werden? Begründen Strategien in Ihrem Unternehmen gleichzeitig auch ein bürokratisches Konstrukt, an das sich Führungskräfte und die Mitarbeitenden zu halten haben – koste es, was es wolle?
  2. Sind Strategien in Ihrem Unternehmen kurz- bis mittelfristig angelegte Richtlinien, die in einen aktuellen Kontext eingebettet sind und gleichzeitig aber einer langfristigen Vision folgen? Sind diese Strategien so agil und flexibel, dass sie im Notfall schnell und unbürokratisch verändert und angepasst werden können?

Bringen Sie beide Aspekte in den Kontext einer „Apollo 13“-Situation und sie werden klar entscheiden können, welche Strategie in VUCA-Welten erfolgversprechender ist.

Und „Apollo 13“-Momente gibt es viele und reichlich, wenn sich bisher stabil geglaubte Rahmenbedingungen plötzlich und unverhofft ändern. Wir zumindest haben in unserer Firmengeschichte davon einige erlebt – ich nenne hier nur 9/11 oder die Bankenkrise. Aber auch der plötzliche Tod unseres Mitgesellschafters in unserer ersten Firma gehörte dazu – oder der Mitarbeiter, der sich vor 14 Jahren mit einer unserer damaligen Ideen plötzlich selbständig machte und uns einen Teil unserer Geschäftsgrundlage entzog.

Der aktuelle Kontext, in dem heute ein Business stattfindet, der aktuelle Kontext, in dem wir leben, arbeiten und unser Geld verdienen, spielt in VUCA-Welten eine immer größere Rolle und überschattet das Konzept linearer Strategien.

Deswegen gar nicht mehr strategisch zu planen, wäre nicht nur grundfalsch, sondern auch moralisch höchst fragwürdig. Was wir allerdings tun müssen ist, lineare, auf reine Zahlen, Daten und Fakten basierte Strategien abzulösen durch kontextbezogene Strategien.

Warum?

Weil wir in VUCA-Welten gezwungen sind, immer häufiger Entscheidungen zu treffen, die nicht mehr auf verlässlichen Zahlen, Daten und Fakten beruhen. Per Definition geht es bei einer Strategie darum, einen „genauen Plan des eigenen Vorgehens zu entwickeln, der dazu dient, ein militärisches, politisches, psychologisches, wirtschaftliches o. ä. Ziel zu erreichen, und in dem man diejenigen Faktoren, die in die eigene Aktion hineinspielen könnten, von vornherein einzukalkulieren versucht.“ So steht es im Duden.

Entscheidend ist das letzte Wort der Definition, das Versuchen. Strategien sind der Versuch einer bestmöglichen Absicherung – aber sie bieten keine Garantie (mehr). Wir müssen daher mögliche Optionen berücksichtigen, Kompromisse in Betracht ziehen, schnelle Siege anpeilen, Prioritäten herausarbeiten, akzeptable Verluste definieren – mit anderen Worten: Wir müssen eine kontextbezogene Strategie entwickeln. Nur mit einer kontextbezogenen Strategie, die Pro und Contra, Sieg und Niederlage, Wunsch und Wirklichkeit einbezieht, können wir in „Apollo 13“-Situationen im besten Fall auf alle uns zur Verfügung stehenden Ressourcen zurückgreifen.

Auch Huston und die Besatzung der Apollo 13 standen in einer ausweglosen Situation nicht wirklich mit leeren Händen da. Theoretisch war klar, dass Unfälle passieren können und bis heute werden Astronauten bestmöglich auf Extrem-Situationen vorbereitet. Wissen, Kompetenz, Erfahrung und Charakterstärken waren nach der Tankexplosion nach wie vor vorhanden – sie mussten nur in einen anderen Kontext eingebettet werden.

Wir können an der Stelle einen weiteren Vergleich heranziehen: Auch ein guter Schachspieler konzentriert sich nicht nur auf den König des Gegners, sondern analysiert ständig auch den Kontext des Spiels, also die Position aller anderen Spielfiguren und den Gegner, um seine Strategie bestmöglich und immer wieder anzupassen.

Beziehen wir den Kontext in die Strategie mit ein, bedeutet es nicht, Strategien permanent anpassen zu müssen. Es bedeutet, dass die Relevanz der bisherigen Strategie häufiger neu beurteilt werden muss. Stellt sich heraus, dass die aktuelle Strategie nicht mehr den aktuellen Kontext umfasst, kommt das einer Planänderung gleich. In diesem Fall muss die Strategie – kontextbezogen – angepasst werden.

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