5 Führungs-Gebote in einer Ära der Dauer-Transformation

Aufgrund der Globalisierung, Veränderungen durch den technologischen Fortschritt und anderen Faktoren ist es zur Realität geworden, dass sich Organisationen ständig anpassen müssen. Diese Ära der Dauer-Transformation ist anstrengend, vor allem, wenn wir nicht die Art und Weise verändern, wie wir Transformationen begleiten und durch Transformationen führen.

Was passiert, wenn Führungskräfte Mitarbeitende bitten, eine Veränderung mitzutragen? In den allermeisten Fällen wird dieser Bitte nicht mit Begeisterung und Überzeugung nachgekommen. Dabei gehen wir alle privat regelmäßig Selbsttransformationsprozesse ein, die uns im Regelfall emotional positiv stimmen. Selbsttransformation ist ermächtigend und energetisierend.

Fremdbestimmte Transformation hat jedoch eine ganz andere Qualität – und um die handelt es sich, wenn Führungskräfte Change-Prozesse einleiten (müssen). Wenn wir in einer Zeit des permanenten Wandels Menschen dazu bringen wollen, Veränderungen mitzutragen, brauchen wir neue Wege der Führung.

Dazu ist es wichtig zu klären,

  1. warum fremdbestimmte Transformation so anstrengend ist und
  2. was wir tun können, um Transformationsprozesse angenehmer zu gestalten.

Fremdbestimmte Transformationsprozesse sind so anstrengend, eben weil sie fremdbestimmt sind. Die Fremdbestimmung impliziert mangelnden individuellen Einfluss, wenig Möglichkeiten der Mitgestaltung – und vor allem fehlt jegliche Form von zeitlicher Vorbereitung. Insbesondere der letzte Punkt ist entscheidend, denn wenn wir persönliche Transformationsprozesse einleiten, können wir in den meisten Fällen den Startzeitpunkt selbst bestimmen. Wir fühlen uns mental, physisch und psychisch vorbereitet und entsprechend resilient, sollten Misserfolge auftreten. Der persönliche Veränderungsprozess ist geplant und durchdacht – diese Vorbereitung fehlt bei fremdbestimmten Transformationsprozessen gänzlich.

Zusätzlich agieren viele Führungskräfte grundfalsch, wenn es um die achtsame Gestaltung und Kommunikation von Transformationsprozessen geht. Häufige Fehler sind:

  • Oft warten Führungskräfte und/oder Top-Management zu lange, bis sie den notwendigen Change kommunizieren und sie brauchen zu lange, um ins Handeln zu kommen.
  • Weil der kommunikative Vorlauf und die tatsächliche Umsetzung der Transformation zu lange dauern, geschieht der eigentliche Change in den allermeisten Fällen bereits im Krisenmodus. Und der ist anstrengend!
  • Führungskräfte und Top-Management richten den Fokus häufig auf kurzfristige Resultate, anstatt eine langfristige Perspektive und emotional ansprechende Visionen zu entwickeln, welche die Menschen von der Notwendigkeit der Veränderung überzeugen.
  • Nicht selten werden Transformationen auch zu oberflächlich umgesetzt, in der Hoffnung, danach wieder zum (bekannten und gewohnten) Arbeitsalltag zurückkehren zu können. Dem Transformationsprozess hängt der Duktus des Halbgaren an, was Menschen nicht dazu ermutigt, sich mit voller Kraft in den Change zu stürzen.

Um Transformationsprozesse angenehmer zu gestalten, sind fünf Führungs-Gebote elementar, die alle eines gemeinsam haben: Sie stellen den Menschen in den Mittelpunkt.

  1. Führungsgebot: Inspiration durch Sinngebung
    Wenn Führungskräfte zu Transformationsprozessen aufrufen und Menschen zu einer freiwilligen Mitgestaltung überzeugen möchten, dann muss es um mehr gehen als nur Zahlen, Daten und Fakten. Finanzielle und operative Ziele sind bei Transformationsprozessen wichtig, jedoch sind sie in den seltensten Fällen motivierend, da die breite Basis der Belegschaft von den finanziellen Zielen nicht profitiert. Eine emotionale Sinngebung (auch Vision genannt) hilft jedoch, ein höheres Ziel hinter dem Transformationsprozess anzupeilen, mit dem sich jede und jeder aus der Belegschaft identifizieren kann.
  2. Führungsgebot: Geben Sie alles – oder lassen Sie es bleiben
    Viele Change-Prozesse sind nichts anderes als getarnte Personalabbauprogramme. Entlassungen unter dem Deckmantel der Transformation kratzen jedoch nachhaltig am Arbeitgeber-Image und sorgen für steigendes Misstrauen in der Belegschaft. Natürlich können Entlassungen notwendig sein – jedoch dürfen die Entlassungen nicht das alleinige Ziel eines Transformationsprozesses sein. Anstatt nur die Kosten (durch Personalabbau) zu senken, müssen Transformationsprozessen gleichzeitig Initiativen für Wachstums- und Investitionsstrategien, die Eroberung neuer Märkte und/oder die Einführung neuer Produkte einleiten. Transformationsprozesse, die auf Kostenabbau allein basieren, sind Totgeburten, die das Unternehmen mittel- und langfristig weder aus der Krise befreien, noch dessen Zukunftsfähigkeit sichern.
  3. Führungsgebot: Ermächtige die Menschen, den Change zu gestalten
    Der von uns durchgeführte „HR-Future Trend 2017“ offenbarte, dass Menschen in Veränderungsprozessen nur bedingt begleitet werden. 57 % der Führungskräfte erhalten eine gezielte Begleitung im Rahmen von Change-Prozessen, bei den Mitarbeitenden sind es gerade einmal etwas mehr als ein Drittel. Begleitung und Aufklärung sind jedoch elementar, sonst können Menschen die Ära der Dauer-Transformation nicht pro-aktiv gestalten. Es is daher notwendig, Menschen mit den Fähigkeiten und dem Handwerkszeug auszustatten, die sie brauchen, um während der Transformationsprozesse und darüber hinaus erfolgreich zu sein.
  4. Führungsgebot: Implementieren Sie eine Lern- und Wissens-Kultur
    Um Menschen zu ermächtigen, den Change zu gestalten, ist Weiterbildung elementar. Weiterbildung kann in einer Ära der Dauer-Transformation jedoch nicht nur aus externen Trainings bestehen. Wichtig ist zusätzlich, dass innerhalb des Unternehmens eine Kultur des Lernens und des Wissenserwerbs entsteht. Dazu ist es notwendig, Silodenken aufzubrechen, sowie Wettbewerbsdenken und Informations-Hoheiten zu unterbinden. Gegenseitige Wissens- und Kompetenzvermittlung, der regelmäßige Austausch von Informationen sowie das gemeinschaftliche Erlernen neuer Kompetenzen, stärken sowohl das Zugehörigkeitsempfinden als auch die unternehmerische Kollaboration und sorgen gleichzeitig für das notwendige Commitment, um Veränderungsprozesse konsequent durchzuführen.
  5. Führungsgebot: Ohne Roadmap brauchen Sie die Reise nicht antreten
    Jeder Transformationsprozess braucht neben der emotionalen Sinngebung auch eine klare Zielrichtung, in der Meilensteine und gemeinsame angestrebte Ergebnisse klar und transparent kommuniziert werden müssen. Ausgestattet mit einer solchen Roadmap, welche die zeitlichen Komponenten der Veränderung berücksichtigt, wird es für alle Beteiligten leichter, die Transformationsreise anzutreten.

Unternehmen, die diese fünf Führungsgebote berücksichtigen, erleichtern Transformationsprozesse für alle Beteiligten. Das bedeutet nicht, dass diese Prozesse zukünftig überflüssig werden, aber diese fünf Führungsgebote helfen, den Weg zu einer agileren und veränderungsaffinieren Unternehmenskultur zu ebnen, in der zukünftige Transformationsprozesse weniger anstrengend sind und leichter von der Hand gehen. Die Grundvoraussetzung dafür, dass das möglich ist, liegt darin, die Menschen in den Fokus zu rücken.

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