10 Strategie-Bausteine, die Unternehmen sicher durch den Change bringen (Teil 1)

Ich bin momentan in vielen Unternehmen unterwegs und arbeite mit Führungskräften, die die Herkulesaufgabe eines massiven Change-Projektes vor sich haben – meist getrieben durch die Digitalisierung und im Regelfall gekoppelt an Kosteneinsparungsprogramme. Meiner Erfahrung nach haben Unternehmen gute Chancen, diese Change-Wellen gut zu meistern, wenn sie 10 Strategie-Bausteine klug einsetzen.

Baustein 1: Klare Verantwortlichkeiten definieren

Schlecht gemanagte Veränderungsprozesse bringen oft eine große Anzahl an Zuschauern und Gegnern hervor – Menschen also, die sich dem Veränderungsprozess und der damit einhergehenden Verantwortung für einen erfolgreichen Ausgang entziehen. Je größer diese „träge Masse“ ist, umso schwerfälliger gestaltet sich der Change und umso größer ist die Gefahr des Scheiterns. Daher ist es wichtig, von Beginn an klare Verantwortlichkeiten zu definieren. Entscheidend ist, dass diese Verantwortlichkeiten nicht aufoktroyiert werden, sondern dass die Menschen in diese Entscheidungs- und Verantwortungsprozesse mit eingebunden werden und ein klares Szenario entwickelt haben hinsichtlich der Frage: „Was passiert, wenn wir nichts tun?“ Daraus ergibt sich automatisch die Verantwortung aller Beteiligten dafür, dass entsprechende Szenarien nicht eintreten.

Baustein 2: Transparenz, Transparenz – und noch mehr Transparenz

Kernthema aller Führungskräftetrainings zum Thema „Change“ war bisher das Thema „Transparenz“. Wie viel darf, kann und muss man offenlegen? Meine Haltung in dieser Hinsicht lautet: Zu viel Transparenz kann es nicht geben, wenn gleichzeitig mit Ängsten und Unsicherheiten würdevoll und wertschätzend umgegangen wird. Grundsätzlich gilt die Regel: Transparenz schafft Vertrauen, fehlende Transparenz erhöht das Misstrauen in den Prozess – und die beteiligten Führungskräfte. Mangelnde Transparenz hat schnell ein Unsicherheits- und Angstklima zur Folge, dessen Auswirkungen in sehr kurzer Zeit nicht mehr kontrollierbar sind. Mittels Flurfunk wird diese Misstrauen in Windeseile manifestiert. Ein Change-Prozess kann dann kaum noch erfolgreich verlaufen. Mein Empfehlung lautet daher: Binden Sie die Menschen von Beginn an ein, legen Sie Chancen und Risiken offen und rufen Sie zum Mitdenken und Problemlösen auf. Selbst wenn Sie mit einigen notorischen Widerständlern rechnen können – das Gros der Mitarbeitenden wird ein extremes Eigeninteresse entwickeln, den Change erfolgreich zu gestalten und sich entsprechend einbringen.

Baustein 3: Von der Belegschaft nicht nur fordern, sondern sie auch fördern

Im letzten Jahr befragten wir in unserem „HR Future-Trend 2017“ 132 Unternehmen zum Thema VUCA und dem Umgang mit volatilen Arbeitswelten. Wir wollten wissen, inwieweit Mitarbeitende und Führungskräfte befähigt werden, den Change kompetent zu gestalten. Die Zahlen ermutigten nicht wirklich. Lediglich 37% der befragten Unternehmen investieren in die Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden, bei den Führungskräften sahen immerhin 57% die Notwendigkeit, sie veränderungsfit zu machen.
Veränderungen hat es schon immer gegeben, doch die derzeitigen Prozesse stellen in vielen Bereichen eine Zäsur dar, denn sie erfordern nicht nur den Umgang mit der Digitalisierung, sondern mit ihr müssen in vielen Fällen Geschäftsprozesse hinterfragt und neu gestaltet werden und darüber hinaus verändert sich auch die Arbeitswelt und wird flexibler, mobiler und agiler. Führungskräfte laborieren daher oft an vielen Baustellen gleichzeitig und sind entsprechend überfordert, was unser „HR Future-Trend 2017“ ebenfalls ans Tageslicht brachte. 53% der Unternehmen gaben zu, eine zunehmende Überforderung der Führungskräfte festzustellen. Die Arbeitswelt im 21. Jahrhundert verlangt von uns allen neue Kompetenzen, die wir in Schule, Ausbildung oder Studium nicht lernen. Unternehmen, die aus Change-Prozessen mit einer gestärkten Mannschaft hervorgehen wollen, kommen daher nicht darum herum, in ihre Belegschaften zu investieren und sie zukunftsfit aufzustellen.

Baustein 4: Eine klare Unterscheidung treffen zwischen Kern- und Zukunftsgeschäft

Die Digitalisierung betrifft nicht immer, aber sehr häufig, das bestehende Kerngeschäft. Warum? Weil hier die Prozesse weitgehend routiniert ablaufen. Jahrelange Investitionen in Lean-Management und TQM haben für schlanke Prozesse gesorgt, die nun oftmals intelligent und mühelos digitalisiert und automatisiert werden können. Das ist ein logischer und meist auch ökonomisch sinnvoller Evolutionsschritt. Dass in diesen Bereichen in der Konsequenz Stellen abgebaut werden und/oder sich die Aufgaben verändern, ist normal. Was ich jedoch in sehr vielen Unternehmen erlebe ist, dass das Freiwerden von Kapazitäten nicht gleichzeitig verbunden wird mit dem Aufbau eines Zukunftsgeschäftes. Das Management ist oft so verstrickt in digitale Prozesse und Kosteneinsparungen, dass es darüber hinaus die Investition in Innovation vergisst. Und das wird sich in vielen Unternehmen in einigen Jahren bitter rächen, denn das, was momentan an Kosteinsparungen durch digitalisierte Prozesse und Personalabbau kurzfristig eingespart wird, kann sich nur dann langfristig rechnen, wenn sich Absatzmärkte und Kunden nicht ändern. Doch die ändern sich. Immer schneller. Kluge Manager und Führungskräfte haben daher immer beides im Blick: das augenblickliche Kerngeschäft und die in die Zukunft gerichtete Exploration.

Baustein 5: Es geht nicht ohne Werte und Visionen

Ich habe es in unterschiedlichen Kontexten schon aufgegriffen: die Notwendigkeit von Werten und Visionen im Change-Prozess. Dennoch erlebe ich auch hier immer wieder Teams, Unternehmen und Führungskräfte, die visions- und wertlos durch einen Change-Prozess waten. Das ist nicht nur für die betroffenen Führungskräfte hochgradig belastend, sondern auch für deren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Werte und Visionen sind zeitlos. Natürlich passen sie sich an veränderte Rahmenbedingungen an – aber sie werden im Regelfall nicht völlig auf den Kopf gestellt, denn Werte und Visionen eines Unternehmens bilden das Rückgrat oder die DNA des Unternehmens. Sie stellen wichtige Ankerpunkte dar, an denen sich Belegschaft und Führungskräfte orientieren können und die eine Verbindung zwischen Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft schaffen. Werte und Visionen sind der Kit, der das Unternehmen auch in Veränderungs- und Krisenzeiten zusammenhält. Eigentlich. Uneigentlich sieht das in der Realität anders aus – nämlich immer dann, wenn sich die Unternehmensführung über Werte und Visionen des Unternehmens selbst nicht im Klaren ist und auch für den Change und die Zeit danach kein zukunftsfreudiges Bild entwirft, auf das es sich für alle Beteiligten lohnt, hinzuarbeiten. In diesem Fall wird der Change dann ausschließlich mit Zahlen, Daten und Fakten verargumentiert. Abgesehen davon, dass diese Form der zahlengetriebenen Kommunikation im Regelfall zu Unsicherheit, Angst und Druck führt, wäre es darüber hinaus auch noch viel wertschätzender, nachhaltiger und langfristig auch absolut zielführend im Sinne einer dauerhaften Innovationskultur, wenn das „Warum“ des Change-Prozesses mit einer emotionalen und für alle verbindlichen Zukunftsvision verknüpft wäre. Unternehmen mit klaren Werten und Visionen kommen leichter und schneller durch den Change – und sie verlieren im Regelfall dabei nicht die Loyalität der Belegschaft. Ganz im Gegenteil – sie stärken sie.

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