10 Strategie-Bausteine, die Unternehmen sicher durch den Change bringen (Teil 2)

Meiner Erfahrung nach haben Unternehmen gute Chancen, die momentanen Change-Wellen gut zu meistern, wenn sie 10 Strategie-Bausteine klug einsetzen. Hier kommen die Bausteine 6-10.

Baustein 6: Fokussierung

Viele der derzeitigen Change-Prozesse vermitteln das Bild von hektischem Aktionismus. Viele Führungskräfte können mir kaum sagen, was Sinn und Zweck des Veränderungsprozesses ist (außer natürlich „Digitalisierung“ und „Kosteneinsparung“). Inwieweit sich aber der Zweck und die Daseinsberechtigung des Unternehmens während und nach dem Change verändern (sollen), ist selten bekannt. Und das nicht, weil die Führungskräfte sich nicht informieren, sondern weil es von der Unternehmensführung auch nicht kommuniziert wird – oftmals, weil sie es selbst nicht weiß. Vergessen wird an der Stelle sehr oft, dass jedes Unternehmen Teil des Wirtschaftssystems ist und nur so lange eine Daseinsberechtigung hat, so lange es Produkte und Dienstleistungen anbietet, die von den Kunden auch gern gekauft und in Anspruch genommen werden wollen. In dem Augenblick aber, wo blinder Aktionismus oder „Digitalisierung“ (ohne weitere Konkretisierung des warum, wie und wieso) das Unternehmen in Atem hält, wird sehr häufig eine entscheidende Zielgruppe aus den Augen verloren: die Kunden.
Ein Unternehmen verliert seine Existenzberechtigung und das Recht auf Geld verdienen in dem Augenblick, wo der Kunde nicht mehr im Fokus ist. Daher gilt bei allen Change-Prozessen: Fokussierung ist das A und O. Fokussierung auf den Kunden, auf Trends, Technologien – und Fokussierung auf die internen Prozesse und Verantwortlichkeiten. Wem der Fokus nicht abhanden kommt, der wird Change-Prozesse im Regelfall strategischer und effizienter bewältigen und gestärkt aus ihnen hervorgehen.

Baustein 7: Simplifizierung

Komplexität ist der heimliche Killer von Wachstum und Fortschritt, wenn es Unternehmen nicht gelingt, Komplexität zu entwirren. Komplexität wird im Regelfall durch Innovation abgelöst, denn im Gordischen Knoten der Komplexität steckt meist eine einfache (bahnbrechende) Lösung, wenn wir uns die Zeit nehmen, den Knoten zu verstehen und ihn Stück für Stück entwirren. Wir brauchen Komplexität und Chaos, um die Grundlage für Innovationen zu schaffen. Der größte Fehler, den Unternehmen machen können ist, auf Komplexität mit noch mehr Komplexität zu reagieren oder Komplexität zu ignorieren. Das passiert immer dann, wenn sich nicht die Zeit genommen wird, zu verstehen, was Kern der Komplexität ist und stattdessen – auch hier – mit hektischer Betriebsamkeit und blindem Aktionismus versucht wird, der Situation Herr zu werden. Komplexe Situationen sollten daher als großartige Chance verstanden werden, sich auf die innovative Suche nach Simplizität zu begeben.

Baustein 8: Dienend führen – nicht Diener führen

Unsere neue Arbeitswelt verlangt Mitbestimmung. Sie verlangt auch Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. All das können Menschen nur dann erbringen, wenn sie als Grundvoraussetzung mindestens ein hohes Maß an Selbstbestimmung im Unternehmen vorfinden. Das bedeutet in der Konsequenz: der mikromanagende Chef hat ausgedient, die autokratische Führungskraft blockiert, der auf seiner Machtfunktion bestehende Leader frustriert. Das Zeitalter der Industrialisierung ist vorbei – und mit ihr sterben alte Führungsmodelle von Kontrolle, Autokratie und Mikromanagement. „Servant Leadership“ bzw. die Führungskraft in einer dienenden Funktion wird heute gebraucht, denn Hauptaufgabe der Führungskräfte ist heute nicht mehr, allwissend alle Prozesse, Trends und Entwicklungen zu überblicken und zu steuern, sondern die Vielfalt der Belegschaft mitbestimmend, selbstdenkend und innovierend an der Zukunftsgestaltung zu beteiligen. Damit einher geht das Anerkennen von Menschenwürde – und das Verständnis einer Führungskraft, dass ihre Aufgabe nicht ist, Menschen zu unterdrücken, sondern sie zu entwickeln und ihnen zum (gemeinsamen Unternehmens-)Erfolg zu verhelfen. Die Führungskraft nimmt dabei eine dienende Funktion ein, denn sie stellt den Menschen die Ressourcen zur Verfügung, die sie für eine bestmögliche Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen – und sie hält ihnen den Rücken frei, damit sie ihre Stärken, Potenziale und ihr Innovationsvermögen freiwillig und motiviert in den Dienst des Unternehmen stellen.

Baustein 9: Das Unternehmen als lebende Organisation begreifen

Unternehmen sind keine starren Gebilde, sondern lebende Organisationen. Eine Organisation ist daher auch nur so veränderungs- und anpassungsfähig wie die Menschen, die in ihr arbeiten. Das bedeutet in der Konsequenz, dass Veränderungsprozesse weder aufoktroyiert, noch mit der Stoppuhr durchexerziert werden können. Sie brauchen Zeit – und zwar so lange, bis sich auch das schwächste Glied in der Organisations-DNA an das neue „Normal“ gewöhnt und angepasst hat. Unternehmen, die bereits so weit in der Schieflage sind, dass ihnen keine Anpassungszeit bleibt oder die den Faktor Zeit aus diversen Gründen ignorieren, verlieren ihre strukturelle Stabilität. Menschen können zu Veränderungen nicht gezwungen werden – und jeder Mensch erlebt und verarbeitet Veränderungen unterschiedlich intensiv und unterschiedlich lange. Jeder Veränderungsprozess benötigt daher Raum zur Anpassung und einen entsprechenden Rahmen, um wieder zu Kohärenz (Stimmigkeit oder auch struktureller Stabilität) zu erlangen. Wer die Bausteine 1-8 umsetzt, wird diesen Baustein automatisch mit berücksichtigen.

Baustein 10: Es geht immer auch um (De-)Mut

Kein Change-Prozess funktioniert und wird erfolgreich zu Ende gebracht, wenn im Unternehmen Narzissmus, Allmachtstreben, Silodenken und Hoheitswissen ungehindert wuchern können. Ist ein Unternehmen aufgrund einer Krise gezwungen sich zu verändern, besteht zu alldem auch kein Anlass mehr. Doch auch in Veränderungsprozessen, die jede natürliche Unternehmens-Evolution immer wieder hervorruft, sind Narzissmus, Allmachtstreben, Silodenken und Hoheitswissen so ziemlich das Letzte, was ein solcher Prozess gebrauchen kann. Führungskräfte haben hier die unbedingte Verantwortung, mit einem entsprechend tugendhaften Führungsverhalten eine Vorbildfunktion einzunehmen – und zwar top-down. Gesunden Unternehmen, die sich immer wieder an veränderte Rahmenbedingungen anpassen können (übrigens meist ohne entsprechenden Krisenmodus), ist meist eine gewisse Demut und Bescheidenheit zu eigen – und Führungskräfte und Top-Management haben ausreichend Mut und Weitsicht, Veränderungen bereits dann ins Auge zu fassen und ohne Drama umzusetzen, wenn das Geschäft gut geht und eigentlich kein Anlass zur Anpassung bestünde. Doch eben weil sie demütig und weitsichtig sind, wissen sie, dass Märkte volatil sind und behalten Trends und Kunden immer im Auge. Sie sind aktive Navigatoren und umsichtige Kapitäne, die weder Schiff noch Mannschaft riskieren, auf Wettervorhersagen hören – und sicherheitshalber trotzdem den Himmel und die Wellen beobachten, ihrem Instinkt vertrauen und auf ihre Intuition hören.

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