Leadership: Mensch-zu-Mensch-Interaktion (Teil 1)

Im Rahmen unseres Arbeitgeber-Signets top4women interviewe ich jährlich eine große Anzahl von Fach- und Führungspersonen (sowohl Frauen als auch Männer) und befrage sie zu ihrer Zufriedenheit im Unternehmen generell, aber auch mit der Führung und der Kommunikation innerhalb des Unternehmens. Der Bereich Mitarbeiterkommunikation wird dabei zu einem immer größeren Problem – egal, in welchem Unternehmen ich die Befragungen durchführe. Dafür gibt es aus meiner Sicht unter anderem 3 Gründe.

  1. Alte Führungs-Traditionen treffen auf ein modernes Umfeld: Viele Unternehmen in Deutschland haben eine lange Historie von mindestens einigen Jahrzehnten, manche können ihre Firmengeschichte auf 100 Jahre und mehr zurückverfolgen. Diese Unternehmen haben operative Stärke in einer Zeit erlangt, als eine starke Führungs- und Kontrollstruktur noch zum guten Ton des Leaderships gehörte. Die Überreste autokratischer und/oder autoritärer Führungskultur sind in vielen Unternehmen immer noch vorhanden – schlimmer noch: in vielen Unternehmen wird dieser Führungs- und Kommunikationsstil vor allem in Krisenzeiten wieder en vogue. Das Führen „mit harter Hand“ hat häufig Mikromanagement zur Folge. Mit diesem „Alles-über-meinen-Schreibtisch“-Prinzip wird Mitarbeiterbeteiligung, Mitarbeiterverantwortung und ein Führen auf Augenhöhe ad absurdum geführt. In der Folge wachsen die Unzufriedenheit und das Misstrauen. Der Flurfunk läuft auf Hochtouren.
  2. Art und Geschwindigkeit der Informationsübermittlung sind kaum noch kontrollierbar: Das Tempo des technologischen Wandels und die Allgegenwart der sozialen Medien als Werkzeug menschlicher Kommunikation hat die Art und Weise, wie Informationen verbreitet werden, völlig verändert. Viele Interviewpartnerinnen und Interviewpartner erzählen mir regelmäßig, dass sie relevante Unternehmensinterna zunächst über die Presse und/oder die sozialen Medien erfahren und erst im zweiten Schritt über die internen Kommunikationswege. Auch das sorgt für Verunsicherung, untergräbt das Vertrauen und bringt vor allem Führungskräfte im mittleren Management oder Projektleitende in unangenehme Kommunikationsdilemmata, wenn sie – gefühlt – als letzte über geänderte Unternehmensstrategien informiert werden. Führungskräfte hatten einmal die volle Kontrolle über Klarheit, Reichweite und Geschwindigkeit, mit der Botschaften unter den Mitarbeitern verteilt wurden. Aber das steigende Niveau des digitalen Flurfunks über die Sozialen Medien hat das traditionelle Informations- und Kommunikations-Modell untergraben. Mitarbeitende hören Nachrichten über ihren Arbeitgeber heute sowohl von externen Quellen als auch von kontrollierten internen Kanälen – und die sind oft langsamer. Den Grund dafür findet man häufig in Punkt 1.
  3. Kommunikationsschwache Führungskräfte werden zur Achillesferse eines Unternehmens: In großen Unternehmen gibt es eine immense Menge an Informationen, die in Umlauf gebracht werden müssen. Wenn es irgendeine Unzulänglichkeit in der Führung gibt, wird der Kommunikationsfluss unterbrochen. Eine erfolgreiche Unternehmens- und Mitarbeiterkommunikation ist daher immer nur so gut, wie die kommunikationsschwächste Führungskraft. Führungskräfte müssen daher heute zwingend über die Gabe der „Mensch-zu-Mensch-Kommunikation“ verfügen und sollten im besten Fall auch aufgrund eines wertschätzenden und transparenten Kommunikationsvermögens als Führungskraft in Betracht gezogen werden und weniger aufgrund fachlicher Leistungen.

Das Informationszeitalter hat scheinbar grenzenlose Möglichkeiten geschaffen, mit anderen Menschen zu kommunizieren, egal wo und wann. Die zunehmende Geschwindigkeit der Kommunikation führt dazu, dass Informationen immer schneller ausgetauscht werden. Es entbehrt nicht einer gewissen Ironie, dass Top-Manager und Unternehmenslenker heute nicht mehr selbstverständlich davon ausgehen können, dass sie als ein elitärer Führungskreis über Informationsvorsprünge verfügen und selbstbestimmt entscheiden können, wann welche Informationen bewusst in die Öffentlichkeit gesteuert werden. Diese Informations-Macht gehört der Vergangenheit an. Je schneller die organisatorische Führung das versteht, umso besser lassen sich Flurfunk und Informations-Katastrophen verhindern.

Im 2. Teil erfahren Sie, wie Führungskräfte die Mensch-zu-Mensch-Interaktion erfolgreich umsetzen.

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