Vier neuralgische Veränderungspunkte

In unserem „HR-FutureTrend 2017“ fragten wir, wie viele Change-Prozesse die Unternehmen innerhalb der letzten drei Jahre durchlebt haben. 50 Prozent der 131 befragten Unternehmen haben mehr als drei Change-Prozesse hinter sich, 30 Prozent haben es auf zwei Change-Prozesse innerhalb der letzten drei Jahre gebracht. Der Veränderungszyklus ist bei insgesamt 80 Prozent der befragten Unternehmen mehr oder weniger ununterbrochen aktiv.

Das bedeutet, dass eine Veränderung kaum beendet ist, bevor schon die nächste Change-Welle auf Mitarbeitende und Führungskräfte zurollt, die neue Fragen aufwirft und Lösungen und Antworten verlangt.

Alle befragten Unternehmen gaben daher auch an, dass sich das Arbeitsumfeld immer schneller verändert – mit gravierenden Folgen. 80 Prozent der Befragten gaben an, dass die Belegschaft abwartend auf neue Veränderungen reagiert, 77 Prozent erleben Unsicherheit bei den Mitarbeitenden, 20 Prozent nehmen Angst wahr.

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Das ambivalente Verhalten gegenüber Veränderungsprozessen hat Auswirkungen auf den Stresspegel. Kein einziges Unternehmen gab an, dass der Stress- und Belastungspegel in den letzten drei Jahren gesunken ist. Im Gegenteil. Bei 87 Prozent der Unternehmen ist er gestiegen und bei 13 Prozent auf einem hohen Niveau gleich geblieben. Eine vergleichende Studie der Wirtschaftswoche vom November 2017 gab an, dass 44 Prozent der Manager in der zweiten Führungsebene durch die Umsetzung neuer Strategien stark belastet sind oder ihre Belastungsgrenze sogar schon überschritten haben.

Das sind keine guten Grundvoraussetzungen dafür, dass Change-Prozesse erfolgreich beendet werden können. Und in der Tat verlaufen nur ca. ein Drittel aller Change-Prozesse weltweit erfolgreich. Das ergab eine Studie der US-amerikanischen Unternehmensberatung CBS Global.

Was also ist zu tun, um Change-Prozesse erfolgreich umzusetzen?

  1. Eigenverantwortlichkeiten ermöglichen: Wenn Unternehmen einen kontinuierlichen Prozess der Veränderung implementieren wollen, müssen sie die Grundlagen dafür schaffen, dass Teams und Abteilungen in die Lage versetzt werden, eigenverantwortlich nach Prioritäten zu arbeiten und Strukturen zu etablieren, die es jedem Team / jeder Abteilung ermöglichen, Entscheidungen prozessorientiert und fokussiert zu treffen. Jegliche Form des aufoktroyierten Mikromanagements muss daher unterbunden werden.
  2. Mindset der Chancen und Möglichkeiten schaffen: Veränderungen werden immer als Unterbrechungen des bekannten und erprobten Workflows verstanden – was sie de facto ja auch sind. Diese Unterbrechungen erscheinen – weil sie meistens unfreiwillig erfolgen und gefühlt nie zur richtigen Zeit kommen – wie eine Bedrohung. Dabei steckt in jeder Veränderung immer auch eine Chance. Das zu erkennen und Belegschaften, Teams und Führungskräfte soweit zu ermächtigen und zu befähigen, in Veränderungen Potenziale, Möglichkeiten und Chancen zu erkennen, ist Kernaufgabe in Change-Prozessen und von Change-Managern.
  3. Die Verknüpfung aus Punkt 1 und Punkt 2: Erkennen Belegschaften und Führungskräfte die Chancen, die im Veränderungsprozess stecken und werden sie in die Lage versetzt (durch Schulungen, agile Arbeitsumgebungen, Innovationsmanagement an der Basis, …) diese Chancen und Möglichkeiten auf ihr Team oder ihre Abteilung herunterzubrechen, benötigen sie den Freiraum, um Strategien und Prioritäten zu entwickeln, damit diese Chancen und Möglichkeiten umgesetzt werden können.

Werden Abteilungen und Teams, Mitarbeiter aller Hierarchie- und Abteilungsebenen gleichwertig in die Change-Prozesse eingebunden und erlaubt man ihnen individuell und kollektiv, Umsetzungsstrategien zu erarbeiten, fühlen sich die Menschen weniger als Opfer, sondern mehr als Gestalter der Veränderung. Emotionen wie Abwarten, Unsicherheit oder sogar Angst können kaum entstehen, weil die Menschen kreativ am Change teilhaben.

Vier neuralgische Veränderungspunkte sollten dabei immer betrachtet werden:

  1. Technologische Veränderungen: Der Technik wird nach wie vor die größte Aufmerksamkeit im Change geschenkt, da fast alle Change-Prozesse momentan technikgetrieben sind. Die Bandbreite der Unternehmen, Branchen und Arbeitsbereiche, die von neuen Formen und Anwendungen der Technologie beeinflusst werden, ist grenzenlos. Es gibt heute kein Unternehmen, keine Branche und keinen Beruf, in dem die Technologie nicht für Veränderungen sorgt. Daher ist es wichtig, dass die Unternehmen konsequent dazu übergehen, Systeme und Prozesse zu konsolidieren und an den aktuellen Stand der Technik anzupassen. Software aus den 90er Jahren, veraltete Browser oder Mitarbeitenden und Führungskräfte, die mit dem Internet fremdeln oder mit klassischen Office-Programmen wie Excel oder PowerPoint nicht umgehen können, sind nur einige der Probleme, auf die wir beispielsweise tagtäglich bei den Unternehmen treffen, die ein agiles Arbeiten im 21. Jahrhundert unmöglich machen. Technologische Veränderungen bedingen immer auch neue Kompetenzen und neue (technologische) Skills der Mitarbeitenden. Belegschaften technologisch zu emanzipieren ist daher eine zwingende Kernaufgabe in technologiegetriebenen Change-Prozessen.
  2. Kulturelle Veränderungen: In Zeiten der globalen Konsolidierung einerseits und der globalen Handelskonflikte andererseits, sind Fusionen und Zu- oder Aufkäufe von Unternehmen an der Tagesordnung. Dabei wird oft vergessen, dass sich jede Fusion, jeder Kauf und jeder Führungswechsel auf die gesamte Organisationskette und den gesamten Kundenstamm auswirkt. Doch nicht nur das. Auch technologische Veränderungen haben massive Auswirkungen auf die Unternehmenskultur. Wie gut die Menschen in diese Prozesse eingebunden sind, hat nachhaltige Auswirkungen auf den Erfolg von Fusion und Aufkauf bzw. auf die Digitalisierungsstrategie eines Unternehmens. In vielen fusionierten Unternehmen arbeitet die Belegschaft beispielsweise auch Jahre nach dem Zusammenschluss immer noch so, als ob das Unternehmen zwei unterschiedlichen Gesellschaften bestehen würde, was immer zu operativen Herausforderungen und einer schlechten Moral führt. Und in vielen Unternehmen, die sich technologisch auf den nächsten Level transformieren wollen, werden die Menschen nicht mitgenommen, so dass innerhalb des Unternehmens ein „Technologie-Gap“ einsteht, der für ein massives Ungleichgewicht sorgt, in dessen Folge sich ein Großteil der Belegschaft emotional und fachlich abgehängt fühlt.
    Change-Prozesse dieser Art benötigen daher immer auch neue kulturelle Regeln, Leitlinien und Werte. Ich selbst erlebe und berate momentan Unternehmen, die vor Fusionen bzw. Abspaltungen stehen und an vieles denken – aber nicht an einen gemeinsamen Verhaltens-, Ethik- und Wertekodex, dem sich die Belegschaft zukünftig verpflichten soll.
  3. Markenveränderung: Marken sind ein fester Bestandteil der gesamten Unternehmenskultur. In technologiegetriebenen Veränderungen oder bei Fusionen sowie Zu- und Aufkäufen muss sich häufig zwangsläufig auch das Marken-Portfolio verändern. Neue Marken kommen hinzu, alte verschwinden oder müssen dem neuen Zeitgeist angepasst werden. Wird diesem Prozess mit Sensibilität, Weitsicht und Nachhaltigkeit begegnet, haben Unternehmen und ihre Marken sehr gute Chancen, auch nach dem Change-Prozess zukunftsweisende Aufmerksamkeit von Kunden und Stakeholdern zu bekommen. Dazu muss das Unternehmen sicherstellen, dass die visuellen und verbalen Markenveränderungen dem neuen Unternehmenskontext angepasst sind – sich also nahtlos in die neue kulturelle Positionierung des Unternehmens anpassen. Gelingt das, fällt es nicht nur den Kunden leicht, sich mit den neuen alten Marken zu identifizieren, sondern auch der Belegschaft wird es gelingen, sich loyal hinter die Marken zu stellen und sie gemeinsam zukunftsorientiert weiterzuentwickeln.
  4. Der menschliche Faktor: Jeder Veränderungsprozess gelingt nur dann, wenn die Menschen – von der obersten Führungsspitze bis hinunter zur Basis – den Wandel in all seinen Facetten verstehen, unterstützen und gemeinsam an ihm arbeiten. Unternehmen, die Change-Prozesse erfolgreich – und so schnell wie möglich – bewältigen wollen kommen daher nicht darum herum, ihre Belegschaften:

    a) transparent und wahrhaftig aufzuklären
    b) sie zu befähigen, den Change zu gestalten und das heißt: Weiterbildung, Weiterbildung und noch mehr Weiterbildung, um sie dann
    c) aktiv in den Change-Prozess einzubinden.

Wenn Unternehmen diese vier neuralgischen Veränderungsprunkte beachten und abarbeiten, greifen die Veränderungen. Wenn sie einen der Punkte vergessen und/oder es nur an einem der Punkte Versäumnisse gibt, werden sie scheitern.

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