VUCA in 4 Akten_Akt 2: Ungewissheit

Eine volatile – also hochgradig veränderungsreiche – Welt birgt in sich immer auch den Faktor der Ungewissheit. Volatilität und Ungewissheit sind in der VUKA-Welt gewissenmaßen zwei Seiten einer Medaille.  Wenn etwas ungewiss ist, fehlt eine solide Planungsgrundlage. Vielen Menschen macht das Angst – und viele Organisationen stürzt das ins Mikromanagement.

Bereits im ersten VUKA-Akt bin ich auf das Korsett der Linearität eingegangen und habe festgestellt, dass dieses Korsett jedem System die Luft zum Atmen nimmt. Jetzt, im 2. VUKA-Akt, wird ein weiterer Aspekt deutlich, warum der Zugzwang eines linearen Korsetts extreme Nachteile aufweist. Ungewissheit ist eine dauerhafte Begleiterscheinung der VUKA-Welt. Das war vor Corona schon so – und das ist mit und nach Corona nicht anders. Ganz im Gegenteil. Weil wir alle nicht wissen, wann diese Krise vorbei sein und wie die Welt „nach Corona“ aussehen wird, können wir derzeit eigentlich nicht viel mehr tun, als uns Stück für Stück voranzutasten und mit viel Neugier, Offenheit und noch mehr Pioniergeist die Entwicklungen auf uns zukommen zu lassen.

Das bedeutet nicht, dass wir untätig sind und die Hände in den Schoß legen (obwohl auch das gerade in VUKA-Zeiten eine extrem sinnvolle Strategie sein kann!). Es bedeutet vor allem, dass wir uns lösen von der Illusion, dass alles im Leben planbar ist.

 

In einem meiner letzten Webinare zum Thema VUKA habe ich die Teilnehmenden gefragt, welcher VUKA-Aspekt ihnen am meisten zu schaffen macht. Und auch hier wurde deutlich: Es ist die Unsicherheit.

Das geht mir persönlich nicht anders, denn ich mag Strukturen und ich finde Planen toll! Aber derzeit ist es mir nicht möglich, als Unternehmerin beides zu meiner vollen Zufriedenheit auszuleben. Heute sieht unsere unternehmerische Perspektive klarer aus als noch vor vier Wochen – und in weiteren vier Wochen sind wir wieder schlauer als heute. Aber unseren Jahresplan für 2020 haben wir bereits Ende Februar verworfen. Finanzpläne, Zeitpläne oder das Erarbeiten einer Strategie sind momentan nur Schritt für Schritt möglich – und nicht mit der bisher gewohnten langfristigen Sicherheit.

Jetzt ist diese Krise nicht die erste, die wir als Unternehmer durchlaufen – und phasenweise empfinde ich diese nicht einmal als Krise, weil wir uns und unser Unternehmen extrem gut aufgestellt haben. Dennoch bin ich natürlich nicht gefeit vor meiner eigenen Imaginationskraft. Und wenn ich ihr freien Raum lasse, wandert sie ganz schnell in existenzbedrohliche Szenarien, die mir Angst machen.

Zum Glück kenne ich die Strukturen der Angst – ich habe sie in meinem Buch „Raus aus der Angstfalle“ intensiv beschrieben – und ich arbeite seit über sieben Jahren als VUKA-Expertin und daher sind mir die Mechanismen der Unsicherheit vertraut. Dennoch trifft mich ihre Wirkungsmacht immer wieder. Und das hat mindestens folgende drei Gründe:

  1. Unser Gehirn liebt Muster und Routinen. Manche Gehirne lieben sie mehr als andere, aber grundsätzlich denken wir alle höchst selten darüber nach, ob wir uns morgens die Zähne putzen und wenn ja, wie wir dabei genau vorgehen. Wir tun es einfach – weil wir es gelernt haben. Ähnlich verhält es sich mit Fahrradfahren, Duschen oder selbstverständlichen Routinen unseres Alltags- und Arbeitslebens. Über viele Tätigkeiten müssen wir nicht mehr nachdenken und das ist auch gut so, sonst wären wir mit dem Leben an sich hoffnungslos überfordert. Demzufolge ist unser Gehirn prinzipiell ein stinkfaules Organ. Es gibt sich diesen Mustern und Routinen hin, weil diese den geringsten Energieaufwand erfordern und somit leicht zu bewältigen sind. Die volle Arbeitsleistung unseres Gehirns rufen wir so jedoch nie ab. Dabei ist unser Gehirn ein hochgradig geniales Organ, das – wenn es einmal seiner Faulheit beraubt wurde – zu Höchstleistungen fähig ist. Und eine dieser Höchstleistungen ist seine Anpassungsfähigkeit. In Krisen und Veränderungen wird diese Anpassungsfähigkeit besonders gefordert, weil wir genau dann lernen müssen, uns in einer veränderten Umwelt neu zurechtzufinden. Dazu brauchen wir Flexibilität und Kreativität – alles übrigens Grundbausteine unseres menschlichen Denkapparates. Je öfter wir unserem Gehirn also die mentale Komfortzone entziehen, umso leichter kann es mit Unsicherheiten umgehen, denn es hat gelernt: Auch wenn ihm Muster und Routinen fehlen, kann es nicht versagen, weil es dieses Fehlen mindestens durch Flexibilität und Kreativität kompensieren kann. Eine perfekte Voraussetzung also, um mit der Unsicherheit in der VUKA-Welt umgehen zu können.
  2. Wir leben in einer Leistungsgesellschaft. Das bedeutet, dass wir vor allem im Arbeitsleben und in Bezug auf unsere Karrieren glauben, bestimmte Maßgaben erfüllen zu müssen – weil sie in unseren Arbeitsverträgen festgeschrieben sind oder die Grundlagen zur Beförderung darstellen. Auch hier treffen wir wieder auf das Korsett der Linearität. Dieses Korsett lässt uns extrem wenig Spielraum – und es lässt vor allem keinen Raum für Unsicherheiten. In dem Moment, wo wir aus beruflichen Routinen fallen, unser Lebenslauf durch Krisen den roten Faden verliert oder plötzlich Lücken aufweist, sind wir gefordert, uns zu verändern, kreativ zu werden und uns neu auszurichten und anzupassen. Wenn wir in unserem Gehirn vorher das entsprechende Anpassungsprogramm installiert haben, fällt es uns leicht(er), doch nach wie vor sind nur die wenigsten von uns mutig genug, als Aussteiger ihr Glück zu versuchen und der Leistungsgesellschaft den Rücken zu kehren. Jede Form von innerer und äußerer Unsicherheit kann unseren Status, unseren Wohlstand und unser Selbstverständnis gefährden. Diese Zerbrechlichkeit – selbst wenn sie nur in unserer Imagination vorhanden ist – macht Angst. Daher vermeiden die meisten Menschen den Faktor Unsicherheit wie der Teufel das Weihwasser und wählen den Weg sicherer Entscheidungsgrundlagen. Allerdings bietet die VUKA-Welt diesen sicheren Weg immer seltener.
  3. Unsicherheit und Angst bieten den Nährboden für Mikromanagement. Wer nicht gelernt hat, mit Unsicherheiten umzugehen, wem unklare Entscheidungsgrundlagen Angst machen und wer zusätzlich vielleicht noch in einem Unternehmensumfeld arbeitet, in dem eine strikte „Null-Fehler-Policy“ herrscht, wird auf Biegen und Brechen versuchen, jedwede Situation unter zu Kontrolle zu behalten. Dieser Kontrollzwang, der daraus entsteht, mündet immer im Mikromanagement – also im „Klein-Klein“ von Entscheidungen. Bei Führungskräften erwächst daraus im Regelfall eine „Alles-über-meinen-Schreibtisch“-Mentalität, die das Umfeld in den Wahnsinn treibt und statt zu Schnelligkeit und Effizienz zu ermüdenden und vor allem langatmigen Entscheidungsprozessen führt. In meinem Buch „Raus aus dem Mikromanagement“ habe ich die Entstehung und Wirkungsweise von Mikromanagement explizit beschrieben, denn sie ist in der Tat eine fast schon systemische Folgewirkung von VUKA, weil wir weder im Schul- und Ausbildungssystem, noch im Arbeitsleben lernen, Unsicherheiten zu managen. Wir lernen nicht den Unterschied zwischen einem Wagnis und einem kalkulierten Risiko kennen und wir lernen nicht die Philosophie der kleinen Schritte zu würdigen, wenn der Weg und die Zielrichtung unklar sind. Mikromanagement ist ein – leider sehr hilfloser und erfolgloser – Versuch, Unsicherheiten zu managen und die VUKA-Welt zu kontrollieren.

Unsicherheiten sind in VUKA-Welten systemimmanent. Sie vergehen nicht. Anstatt sie also zu umgehen, ist es besser, sich diesen Unsicherheiten zu stellen und sie anzunehmen als das, was sie sind: unklare Ausgangssituationen.

>> Akt 1: Volatilität – die Grundlage für den Bruch der Linearität