VUCA in 4 Akten_Akt 4: Ambiguität

Bereits im ersten Akt habe ich geschrieben, dass wir von der derzeitigen Krise unternehmerisch extrem betroffen sind. Die Kontaktverbote haben uns dieses Jahr die Mutter aller Striche durch unsere Rechnung gemacht, als wir gezwungen wurden, unseren Messe-Kongress women&work ins kommende Jahr zu verschieben. Die Auswirkungen sind logischerweise suboptimal, doch wir sind nicht die einzigen, die derzeit unverschuldet höchst unerfreulichen Tatsachen ins Auge sehen müssen. Auch das ist eine der Nebenwirkungen der VUKA-Welt. Sie ist voller Ambiguität. Und die wiederum ist ein Einfallstor für blinden Aktionismus.

Vielleicht kennen Sie aus Kindertagen noch das „Teekesselchen-Spiel“. Man beschreibt ein Wort, das zwei Bedeutungen hat, ohne das Wort zu benennen. Eine „Scholle“ zum Beispiel ist entweder ein Fisch oder ein Stück Erde, eine feste Fläche aus Eis, Ackerland oder ein Stück Heimat, nämlich der eigene Grund und Boden. Ein Wort, mehrere Bedeutungen. So weit, so unproblematisch. Fragt Sie jedoch jemand: „Hast du schon deine Scholle verkauft?“, könnten Sie sich verwundert die Augen reiben, wenn Sie dabei an den Fisch denken und nicht an das Grundstück, das Sie vielleicht gerade an den Mann oder an die Frau bringen wollen. Missverständnissen sind jetzt Tür und Tor geöffnet.

Ähnlich verhält es sich mit der Ambiguität. Entweder stehen Sie vor Sachverhalten, die eindeutig zwei- oder mehrdeutig sind, oder Sie sind mit Situationen konfrontiert, deren Ursache Sie nicht nachvollziehen können oder Sie agieren buchstäblich im Nebel, weil die Gesamtsituation extrem vage und völlig volatil ist. Annähern können Sie sich nur durch gezieltes Fragen, Ausprobieren und Vorantasten.

So ging es uns Anfang des Jahres, als Corona erstmals bei spiegel.de erwähnt wurde. Damals war von einer „unbekannten Lungenkrankheit in China“ die Rede, an der 59 Menschen erkrankt waren. Wenn ich nicht wenige Tage zuvor einen wahrhaft prophetischen Traum gehabt hätte, in dem ich den Satz vor Augen sah: „Die Systeme brechen an der Gesundheit des Menschen“, hätte ich diese Meldung vermutlich übergangen. 59 Menschen in China sind schließlich arg weit weg…

Der Traum jedoch ließ mich aufhorchen. Ich ignorierte diese Nachricht daher nicht und beobachtete in den kommenden Tagen und Wochen mit wachsendem Entsetzen, was sich vor den Augen der ganzen Welt in China abspielte: die Stilllegung von Wirtschaft und Gesellschaft.

Mitte März dann der Shutdown auch bei uns – zunächst anberaumt bis zum 20. April, dem offiziellen Start der Promotion für unseren Messe-Kongress. In diesen Wochen wuchs der Druck auf meinen Mann und mich: Kunden verlangten Klarheit, die wir selbst ja auch nicht hatten, Dienstleister wollten wissen, ob sie mit einem Auftrag durch uns rechnen konnten oder nicht und auch unser Team wollte eine Strategie und drängte sehr frühzeitig schon auf eine Verlegung.
In der Zwischenzeit hatten wir mit anderen Messeveranstaltern telefoniert und natürlich auch mitbekommen, wie rechts und links von uns Messen abgesagt und verschoben wurden.

Und selbstverständlich spielten mein Mann und ich verschiedene Szenarien durch. Unser bevorzugtes Szenario war logischerweise, dass der Spuk Mitte April vorbei ist und unser Messe-Kongress wie geplant am 9. Mai stattfinden kann. Doch je mehr Tage ins Land strichen, umso chaotischer wurde die Gesamtsituation im Außen – und umso geringer die Chancen für uns. Wir tendierten also zur Verlegung des Termins – nur: wohin? Naheliegend erschienen Juni und Juli, doch Mitte April kam dann die Hiobsbotschaft: Großveranstaltungen sind bis mindestens Ende August 2020 verboten, heute wissen wir, selbst das war noch zu optimistisch; derzeit gilt das Verbot bis Ende Oktober. Jegliche Pläne, die wir bis dato „entre nous“ diskutiert und durchgerechnet hatten, platzten innerhalb weniger Minuten wie Seifenblasen.

Neben all der Tragik, die sich in den folgenden Tagen intern abspielte, waren wir jedoch froh, einen entscheidenden Fehler nicht begangen zu haben: uns dem blindem Aktionismus hinzugeben. Dieser ist in derart ambiguiden Situationen wie unserer im März/April eine absolut menschliche und in sich sehr logische Reaktion – für das Business selbst aber tödlich.

Blinder Aktionismus entspringt psychologisch der Sehnsucht nach raschen Antworten – ausführlich von mir im Buch „Raus aus dem Mikromanagement“ beschrieben. Die Sehnsucht nach raschen Antworten ist – wieder einmal – eine kleine spukhafte Einwirkung unseres Gehirns auf unseren gesunden Menschenverstand. Wenn unser Gehirn nicht gelernt hat, Mehrdeutigkeiten und chaotische Situationen auszuhalten, dann erstickt es gewissermaßen an seiner eigenen Irritation darüber, dass es keine klaren und sauberen Entscheidungen fällen kann. Der Druck im Hirn und die Qual der Ungewissheit werden so groß, dass rationales Denken schlicht nicht mehr möglich ist. Der Mensch erliegt dem sogenannten „Primäreffekt“, d.h. es werden nur noch die Informationen aufgenommen und mental verarbeitet, die durch die gestressten Gehirnwindungen durchdringen. Das sind im Regelfall nicht mehr als einfache Botschaften im Twitter-Format – und auch dort sind es nur die, welche das Gehirn auf den ersten Check hin als logisch und sinnvoll erachtet. Andere Meinungen, kontroverse Informationen oder alternative Zahlen, Daten und Fakten dringen nicht durch. An diesem Punkt ist übrigens jeder Mensch – egal auf welchem Bildungsstand er ist – gleich anfällig für autoritäre Ideologien! Im Unternehmenskontext erwächst daraus Mikromanagement, in der Politik und der Gesellschaft erklärt dieses Phänomen den steigenden Populismus und Radikalismus jeder Couleur, der derzeit überall zu beobachten ist. Um diesem mentalen Dilemma zu entkommen, sucht sich die Sehnsucht nach raschen Antworten irgendwann eine Erleichterung – und die endet immer im blinden Aktionismus. Blind ist dieser Aktionismus buchstäblich und wortwörtlich, weil die Aktion selbst nur durch einen Bruchteil an insgesamt vorhandenen Informationen gestützt ist – und damit wird die getätigte Handlung zutiefst fehleranfällig.

Gerade im Augenblick sind sehr viele unternehmerische Entscheidungen so gravierend wie nie zuvor von politischen Entscheidungen abhängig. Viele sicher geglaubte Gesetze und Leitlinien wurden außer Kraft gesetzt – manche auf unbestimmte Zeit. Auch das verstärkt die Ambiguität, die für die derzeitige VUKA-Welt so charakteristisch ist und unternehmerisches Handeln vor ernsthafte Herausforderungen stellt und für waschechte Dilemmata sorgt.

Standhaftigkeit, Besonnenheit und starke Nerven sind die wichtigsten Skills, um trotz aller Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität das eigene Unternehmen und die eigenen Teams sicher und nachhaltig durch diese Krise zu steuern und bei allen Widersprüchlichkeiten nicht der Sehnsucht nach raschen Antworten zu verfallen.

> Akt 1: Volatilität – die Grundlage für den Bruch der Linearität

> Akt 2: Ungewissheit – der Nährboden für Angst und Mikromanagement

> Akt 3: Komplexität – die Überforderung im Alltäglichen